如何管理人员，怎么管理人员举例( 十 )
(4)信赖下属 ， 关键还在于“用” 。 信而不用 ， 这种“信”就不是真信；用而不信 ， 被用者心中难免存有疑虑 ， 这种“用”也不可能用好 。 在经常地、普遍地信赖下属的基础上 ， 管理者应根据需要 ， 把有限的时间和精力用来信赖那些德才素质最佳的下属 。 这种信赖 ， 一方面体现在将分量最重、难度最高的工作压在他们肩上；另一方面 ， 还在于能够果断地将他们提拔到关键性的工作岗位上 ， 让他们发挥更大的效能 。
信赖下属 ， 当然不是盲目信赖 。 而是以平时对下属的认识和了解为基础的 。 信赖的基点 ， 就是尊重知识、尊重人才 。 下属的德才素质、一贯表现、工作业绩、群众反映、发展潜力等等 ， 都可以作为获取管理者信赖的“参照物” ， 但是惟有一条禁忌：不要以下属对自己的亲近程度作为是否信赖下属的依据 。
委婉地表达对下属的要求
一位日本男性企业家告诉一位即将赴日本的美国女性主管 ， 到日本时 ， 她要特别注意穿着 ， 不要穿着过于紧身或低胸的衣服 。 结果这位女性主管被檄怒 ， 认为这叉是日本大男子主义在作祟 ， 因此对忠告置之不理 。
其实 ， 这位企业家可以有更好的做法 。 他可以告诉她一个故事 ， 描述过去有一个穿着火辣的女性到他们办公室．结果许多男同事都认定她是很随便的女性．}I来不少不必要的骚扰 。 这个故事同样传达了在办公室穿着的重要性 ， 但是因为旮了包装．并且以替对方着想作结束 ， 因此比较容易让女企业家接受 。
这就是说故事的魅力 。
美国资深管理顾问安姚特·西蒙在她的作品《故事的要素》中指出 ， 故事可以借事实构造丰富的细节 ， 经再加工后具有情绪影响力 ， 往往能引起听众的注意及共鸣 ， 可以帮助你激励、影响和说服他人 。 担任企业主管的人 ， 常常需要这种能力 。
事实上 ， 近年来许多著名的领导者都强调 ， 企业推动任何策略或变革 ， 都需要员工跟进 ， 说故事因此成为领导人重要的能力之一 。
说故事比纯粹说事实有效果的情况有以下几点：
第一 。 从平面变立体 。
当你希望听众能够深刻体会你的说法时 ， 故事会比事实具有效果 。 例如 ， 当你的角色是创造一个工作团队时 ， 告诉员工你成长于一个拥有5个小孩的家庭 ， 以及从小如何学习团队合作的故事 ， 比起告诉员工 ， 公司的绩效评估显示你是一个适合带领团队的人 ， 来得有说服力 。
第二 。 化解棘手问题
有时候听众会挑战你 ， 询问隐藏着陷阱的问题 ， 这时候你可以透过说故事解围 。 例如 ， 你告诉员工 ， 说实话可以增进工作表现 ， 结果有人抛出一个问题： “你的意思是 ， 不管什么情况下 ， 我们都应该说实话?”这个时候如果你坚持回答是 ， 显示你过于天真 ， 但是如果你回答不是 ， 又显得与之前的说法冲突 。
在这种情况下 ， 你可以告诉员工 ， 有一次 ， 你的一位同事第一次要登台做报告 ， 临上台前他问你他的准备是否充足 ， 虽然你认为他还有许多需要加强的地方 ， 但是你还是点头 ， 因为在那个情形下．告诉他实话对他毫无帮助 ， 反而会让他更没信心 ， 透过这个故事 ， 你可以让员工了解 ， 虽然你认为说实话具有正面意义 ， 但是你也了解有例外的情形 。
第三 。 增加思考角度
一般人通常只从自己的角度看事情 ， 因此他们无法接受你的说法 。 面对这种情况 ， 你可以告诉他们一个极端的故事．破除他们局限的看法 。 例如 ， 当父母不断告诉青少年“必须注意交通安全 ， 因为统计数字显示车祸的发生率很高”时．青少年可能不以为然 。 但如果父母告诉子女他们的亲身故事 ， 当他们在高中时 ， 因为一场车祸丧失了一书好朋友 ， 可能较能引起青少年的共鸣 。
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