酒鬼一般能活多久，酒鬼咋样能喝死( 六 )
就2001年年度报告来看 ， 田家贵交出了一份还算不错的成绩单：全年销售额4个亿 ， 虽然财务费用就用去1.9亿 ， 为历年之最 ， 但在当年白酒行业亏损面超过一半的背景下 ， 湘酒鬼2001年实现净利润1亿 ， 较上年提高15．4％ ， 每10股派发现金3元（含税）的分红着实让股东高兴了一把 。
评析：
田家贵虽然已经止住了酒鬼酒下滑的趋势 ， 但没有改变他下课的结局 。 作为湘西州唯一的上市公司 ， 酒鬼担负着当地85％的财收入 ， 府希望企业能够交更多的税 ， 但企业只有发展了 ， 甚至只良性发展了 ， 才能够为府分担更多的负担 ， 但当时的酒鬼显然不能达到府的要求 。 在这里不说府的干预 ， 只从营销的角度来分析酒鬼2001年的得失 。
据中国酿酒工业协会提供的数据 ， 2001年全国酒产量约为420万吨 ， 50％的白酒产品过剩 ， 只能搁置仓库 ， 产量大于需求量 。 白酒的销售模式已发生了重大转变——从“做终端销售”向“文化营销”过渡 。 而白酒从传统的作坊酒、工业酒、广告酒、品牌酒逐步过渡到以文化为宣传手段的文化酒 ， 这时白酒诸侯纷纷意识到文化酒所蕴含的巨大商机 。
田家贵接手酒鬼 ， 顺应了当时的市场风向 ， 以文化营销为根本 ， 以内部管理和开拓市场的方式 ， 通过五招止住了酒鬼的市场下滑：
（一）淘汰低档产品 ， 走“高品位、高附加值、高档次”之路 。 这种产品聚焦策略 ， 是适合当时酒鬼酒的 ， 产品线的缩短 ， 有利于打造酒鬼酒高品位、高档次之路 ， 集中精力 ， 全力塑造酒鬼的品牌 ， 重树酒鬼形象 。 田家贵抓住了这个有利时机 ， 以酒鬼酒在十余年“文化营销”的深厚功底迅速打出了“做中华文化酒引领者”的旗帜 。 先后开发出具有深厚民族文化底蕴的“新世纪酒鬼酒”“珍品酒鬼酒”“酒鬼牌三千年”等 ， 在国内外揿起了一股“湘酒风” 。
（二）精兵简 ， 提高效率 。 将全国21个办事处削为12个 ， 销售队伍由原来的300多人减至90人 。 市场上最贵的是人才 ， 打造一支能征善战的营销队伍 ， 通过提高办事效率 ， 是企业发展的根本 。
（三）转变销售模式 。 由于前期公司直销和经销并存 ， 业务和经销商抢市场 ， 造成了市场混乱 ， 处于风口浪尖上的酒鬼 ， 急需要的是稳定市场 ， 因而转变为总经销代理制模式后 ， 降低了企业的经营风险 ， 稳定了市场 。
（四）抓终端 ， 促销售 。 要求公司高管转变观念 ， 到终端抓销售 ， 为生存而战 。 这一招使公司贴近了市场 ， 同时也提高了经销商的积极性 。
（五）清欠应收帐款 。 由于在1998年的渠道变革中造成了多达7亿元的应收帐款 ， 这些款如果不清欠 ， 公司将会进一步的造成经营困难 。
在一系列措施的实施中 ， 酒鬼酒业绩止住下滑 ， 开始增长 ， 并成为当年上市公司中两个赢利企业之一（另一个是五粮液） 。 由于府的影响 ， 2002年 ， 田家贵离任 。
三、刘虹：资本下的蛋 （掏空酒鬼酒的罪魁祸首）
2002年 ， 州府换届选举后 ， 彭善文接替田家贵担任董事长 ， 但4个月后即将股权转让给以刘虹为代表的成功系 。 转让的原因是 ， 湘酒鬼原控股公司湘泉集团连年亏损 ， 长期占用上市公司大量资金导致湘酒鬼也亏损 ， 湘泉不得不卖股还钱 。 2002年刘虹一路顺畅进入湘酒鬼 ， 当年湘酒鬼首次报亏 。 2003年7月 ， 股权转让正式获得国资委批准 。 此后 ， 每股收益由1997年的0.86元一路跌为负值 ， 被带上ST帽子 。
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