酒鬼一般能活多久，酒鬼咋样能喝死( 五 )
酒鬼酒的失败是自己没有健全的销售渠道 ， 就想自己分销 ， 吃独食 ， 其次由于王的离去 ， 公司管理混乱 ， 开始走入衰退 。
评析：
综观酒鬼酒的发展 ， 从弱小到强大 ， 又从强大到弱小 ， 就象王锡炳一样 ， 从主湘泉 ， 把湘泉从小带大 ， 成为精神领袖 ， 成为企业的英雄 ， 又由于市场环境的变化以及其它方面的原因 ， 到英雄时代的结束 ， 王锡炳所经历的正是20世纪中国酒类营销本身发展的特征 。
中国的白酒营销是从上世纪90年代初开始的 ， 在90年代以前 ， 还是一种需求大于生产 ， 所以 ， 在营销上 ， 只要能够走出去 ， 在创新的方式上是稍稍有所创新 ， 销售就会迅速提高 。 90年代以后国家策发生了变化 ， 1993年12月府发布的限制性税收策《中华人民共和国消费税暂行条例实施细则》 ， 其对酒类产品征收消费税的规定为白酒税率达25％；1998至1999年间 ， 《中华人民共和国企业所得税暂行条例》补充规定粮食类白酒（含薯类白酒）的广告宣传费一律不得在税前扣除 ， 这些都大大增加了白酒业的税率 ， 增加了白酒企业的经营成本 。
但酒鬼酒却在1993年大胆将零售价提到300元以上 ， 这种高价策略成为当时独树一帜的高端品牌 ， 销售取得了迅速的增长 ， 成为当时白酒界的黑马 。 1995年 ， 销售收入高达30.96亿元 。 1998年 ， 企业为适应市场环境和国家策 ， 进行渠道改革 。 这种策略本身没有错误 ， 也是中国市场营销环境下的产物 ， 但酒鬼酒渠道改革没有成功 ， 其根本原因有以下几点：
（一）销售体系不健全 ， 急于求成 ， 为了扩大市场占有率 ， 搞起了赊销 。 而酒鬼酒销售公司与湘泉经贸公司两家“自己人”在销售环节上扯不清、道不明 ， 使得销售收入大幅缩水 。 应收帐款高达7亿元 ， 存货高达3亿元 。
（二）品牌透支 。 集团高、中、低档产品全面开花 。 集团公司品牌高峰时达到100余个 。 造成资源浪费 ， 建设重复 ， 重心不一 。 这使得企业可持续性发展动力不足 。 对主流品牌--酒鬼酒的销售与市场开发造成了很大冲击 。
（三）“文化营销”力度不够 。 酒鬼酒的形象没有进一步挖掘、宣传 。 使得在国酒茅台、酒业大王五粮液等大腕品牌的冲击下动摇了信心 ， 乱了阵脚 。
总之 ， 在整个90年代 ， 国家出台的策 ， 也是针对当时的市场环境的 ， 所有的白酒企业都要面对 ， 在王锡炳最后主的十年 ， 经历了行业内假酒泛滥 ， 标王事件 ， 买断风潮 ， 文化营销等等 ， 这些事件在影响着所有业内企业 ， 虽然如此 ， 五粮液、茅台等名酒还是在不断的增长 ， 在1998年起步的金六福酒 ， 不是也乘势而上吗？目前不是也发展的很好 ， 而酒鬼酒开始从高峰下滑 ， 从而使公司面临困境 。 为什么酒鬼开始没落 ， 渠道改革没有错 ， 归根结底 ， 是因为没有系统的营销管理和市场规划造成的 。
二、田家贵：向现代营销过渡 ， 走出英雄时代
2000年底 ， 有着府背景的田家贵出任酒鬼董事长（湘西自治州原常务副州长 ， 兼任州委常委） ， 此时市场已从卖方市场转为买方市场 。 田家贵上任后 ， 曾大刀阔斧地进行改革：将原有的115个品种停产淘汰2／3,走“高品位、高附加值、高档次”之路；将全国21个办事处削为12个 ， 销售队伍由原来的300多人减至90人；将直销制转为总经销代理制 ， 全国统一价格、统一策；公司高管全部到市场一线抓终端销售；设立专门的机构清欠帐款 。
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