酒鬼一般能活多久，酒鬼咋样能喝死( 七 )
2005年9月14日 ， 湘酒鬼公告宣布董事会同意刘虹辞去酒鬼酒董事长和总经理职务 。 9月15日 ， 酒鬼酒宣布公司资金账户上4.2亿元资金被大股东成功集团悉数转移 ， 酒鬼酒9月事件发生 ， 酒鬼酒又一次到了风口浪尖 。
评析：
从营销的角度来看 ， 刘虹出任董事长以后 ， 把酒鬼酒的销售总部搬到了长沙 ， 其实也是合理的 ， 吉首太偏僻 ， 物流不发达 ， 同时也没有对酒鬼酒的人事进行大的变动 ， 这些做法对于发展和稳定酒鬼当时的市场 ， 也能够起到很好的作用 。 但刘虹作为资本市场玩家 ， 其本性也决定了他不能够持续经营 。 主要有以下几个原因：一、民营企业体制、在决策和市场敏感度上有优势 ， 但灵活度太大 ， 最终风险无法控制；二、实行的是家族式管理模式 ， 简单粗放；三、刘虹的基础管理有严重缺陷 ， 对实业经营经验不足 ， 没有体现集体智慧和科学决策机制；四、蛇吞大象心态明显 ， 刘虹有一些资金 ， 但没有更多的实力 。
在经营酒鬼期间 ， 刘虹没有截流销售货款 ， 也采取了很多经营措施 ， 但玩资本经营的怎能把实业经营搞好 ， 随着经营出现困境 ， 资本的本性出现 ， 2005年9月 ， 最终暴露了刘虹的本质 。 酒鬼在注入成功系资本 ， 股权转让之后 ， 就已注定了现在的结局 。
在刘虹主的3年间 ， 也做了一些市场工作 ， 作为中国最早的高端酒 ， 能否延续这种精品意识 ， 市场工作能否适应市场环境 ， 从以下几个方面来说 ， 酒鬼并没有做到位：
一、建设多元化营销网络：经过对营销网络的优化整合 ， 湘酒鬼公司在全国已设立15个地区办事处 ， 同时建立了北京、湖南、广东、山东和华东5个年销售回款在5000万元以上的重点市场；在全国培养年销售3000万元以上的客户5家 ， 1000～2000万元的客户10家 ， 500～1000万元的客户20家 ， 100～300万元的客户60家；重点市场的地市覆盖率达100％ ， 并且把分销网络延伸到发达的乡镇；其他市场地市覆盖率达80％；在全国中心城市和发达地区建立起商超终端5000家以上 。
这种全面开花的做法 ， 显然是酒鬼酒当时的营销能力所不具备的 ， 虽然倾全力聚贤纳士、整合队伍 ， 有高级智囊团、专业策划人员、新招聘大学生 ， 但要达到目标 ， 并不是一件容易的事 。 这种多元化网络的建立 ， 事实证明 ， 不仅是竹篮打水 ， 情况反而更加恶化 。 2003年主营业务收入仅完成了3.5亿元 ， 比2002年反而下降了8.68％ ， 亏损9443万元 。
二、改变销售模式：由酒鬼酒原来靠自己的销售公司销售 ， 引进了商家买断式经营 ， 形成德记旗下的泰滕、天津裕隆达、酒鬼酒销售公司的三驾马车格局 。 2003年9月 ， 湘酒鬼公司控股的第一家股份制终端公司湖南新湘泉商务拓展有限公司成立 。 时机成熟 ， 湘酒鬼还将以控股或参股的形式在条件成熟地区实施相同的模式运作 。 这种创新体制运营模式 ， 极大激发了营销人员和合作经销商的积极性 ， 使市场局面迅速改观 。
这种新的模式 ， 的确为酒鬼酒的营销注入了新的活力 ， 但当时开发的一些产品 ， 如“小酒鬼”没有形成规模 ， 只是雷声大 ， 雨点小 。 如果酒鬼酒继续开发出高端产品 ， 以酒鬼的知名度 ， 在营销上能够稳扎稳打 ， 还是有希望出现转机 。
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