工作绩效包括哪些( 五 )
比如 ， 经理把助理叫去 ， 说：“我想就你的工作给你一些反馈 。 ”接着说：“他（她）写信不够快 。 ”这是反馈吗？除经理答应过每封信都在三小时内写完 ， 而上周有三次花了四小时或更多的时间 ， 才算得上是 。 但如果他们未曾达成过这一标准 ， 这次谈话就不是反馈 ， 只能算作未来反馈的基础 。
4、机会
人们的工作不尽如人意的原因之一是没有机会 。 原因是：
没有时间 。 其他事情更紧迫 。 当一个公司打算推行一项新计划 ， 如全面质量管理时 ， 这种现象就特别突出 。 也许每个人都乐意去做 ， 但如果缺乏明确的领导 ， 人们就会忙于应付繁重的日常生产任务 ， 质量问题就抛到一边去了 。
没有权利 。 全面质量管理？好极了 ， 但如果头头信不过工人 ， 不认为他们应提出革新建议并对此负责 ， 那就别指望有大的进展 。
先别管员工有没有时间 ， 但是如果没有表现机会 ， 就不会有任何结果 。 他们所要做的是尽力而力 ， 想着“在给我的时间内 ， 我能做成什么样？”
5、条件
培训人员对员工能获得何种工作条件很难起什么作用 ， 但还是得仔细考虑条件问题 。 理由如下：
在不过度干扰公司工作的情况下 ， 可以改变某些程序和过程 。 例如 ， 对一定数额以下的开销减少审批环节 ， 因此提高采购效率 。
甚至即使在没办法改变技术时 ， 你至少可以提出它对工作绩效有消极影响 。 例如 ， 由于计算机系统使用不便 ， 不得不花成千上万个小时去培训员工；而因为机器靠不住 ， 成千上万的员工不想再尝试生产优质产品 。
6、能力
必须先弄懂两件事 。 首先 ， 了解某事与学会如何做这件事之间有重大区别 。 其次 ， 要想让培训见效 ， 接受培训后 ， 员工应立即把所学用于工作 。 大多数培训人员了解这些原则 ， 但许多经理人却不懂 。
7、动机
训练员工产生工作激情很不容易 。 但时 ， 有时还是可以改进激发积极性的方法 。
提高工作绩效的七个因素互相关联 。 采用不适当技术会对员工的能力提出过高要求 ， 而若标准不健全 ， 反馈不完善则会挫伤员工的积极性 。 除了确实每个因素对工作绩效的直接影响 ， 还须学会感觉这些因素之间的相互作用 。
等级森严机构不能指望员工有高昂的实现目标的积极性 。 这也就使它们成了控制型官僚机构 ， 陷于恶性循环：员工不按组织要求的方法工作 ， 于是就加强控制 。 员工不甘受控 ， 因而工作绩效每况愈下 。 公司只得进一步加强控制 。 如此循环不已 。
绩效考核的主要内容会包括哪些？ 工作绩效 ， 是关于对雇员们寄予的种种期望以及旨在促使雇员们提高工作绩效的连续目标导向计划的一种具体描述 。
目标确立是一种改善工作绩效的有效策略 。 它可以使岗位责任更加明确 ， 并为雇员们指明努力的方向 。 影响工作绩效的因素主要有四种 ， 即员工的激励、技能、环境与机会 ， 其中前两项属于员工自身的、主观性影响因素 ， 后两项则是客观性影响因素 。
目标
目标确立是一种改善工作绩效的有效策略 。 它可以使岗位责任更加明确 ， 并为雇员们指明努力的方向 。 例如 ， 休利特一帕卡德公司的总裁曾发表评论说：“公司的总体目标（涉及利润、顾客、利息因素、公司发展、人、管理班子以及公民个人的品德表现、权力和义务） ， 为目标管理系统确定了这样一个基本的原则 ， 它可以使每一个管理人员获得极大的自由 ， 成为一个创业型、改革型的管理者 。 公司的基本宗旨、基本方向意识和价值观念是一种粘合剂 ， 它可以把所有的人都吸引到一起 。 ”
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