如何赚大钱，有没有办法快速赚50万( 四 )
零售商发现一种“情人啤酒”好卖 ， 于是加大了每周一次的报给批发商的要货量 。 但批发商向制造商要求增加发货 ， 要4周以后才能得到满足(因制造商扩大生产需要时间) 。 于是 ， 零售商在这等待的5周里 ， 不断地心急火燎地增加要货 。 此时 ， 批发商会误认为终端热销 ， 于是他会头脑发热成倍地放大向制造商的要货量 ， 此时制造商也会躁动不安地认为终端旺销 ， 于是他也极大地放大产能 ， 扩大产量 。 整个产业链被一种逐级放大的错误信息刺激得热火朝天 。 最后货大量压到终端之时 ， 零售商才会发现市场的实际需求 ， 竟然只有自己堆积如山的库存的一小部分！此时他会突然停止要货 ， 但批发商的库存早已多少倍地增加 ， 而制造商还正在日夜不停地加速生产呢！
——最后的结局是 ， 整个产业链上的流动资金 ， 都变成了可怕的“沉沦资本” ， 变成了没人要的“死货”而不能周转 ， 厂家、商家 ， 全都亏本 。
乐百氏果冻之败 ， 就败在“信息逐级放大”效应导致的库存积压上 。
同样的原因 ， 使中国家电行业哀鸿遍野 。 2004年全国空调库存超过800万台 ， 整个行业库存沉淀的资金在120亿元以上 ， 有人由此预言 ， 这样的库存必然导致大量的企业资金链断裂 。 果不其然 ， 2004年空调品牌比2003年减少了近90个 ， 而且每一个倒闭的品牌背后都陪葬了大量的经销商 。 所以美的信奉一句话：“宁可少卖 ， 不多库存 。 ”
库存一多 ， 资金周转就会减慢 。
库存再多 ， 资金周转就是做梦 。
(三)
我们认为 ， 不同的生意本质其实都是一样的 。 对施振荣如此 ， 对何伯权也是如此 ， 那就是透过迷乱表象抓住周转实质 。 然而大多数人对周转又如此漠然 ， 以至权威专家程晓华多次大声疾呼：“这是大多数企业最容易忽视 ， 但恰恰又是非常关键甚至是致命的一个问题！”
今天 ， 资金周转率的竞争已经成为现代商业竞争的核心 ， 所以你必须时刻清醒地知道：第一 ， 你有多少钱每天躺在仓库里睡大觉？库存资金的有效利用率是多少？第二 ， 你的资金每年周转多少次？每周转一次 ， 你的收益有多大？
一句话：怎样才能让你的资金周转得更快？这已成为一个历史性命题 。
7天一次的超高速库存周转 ， 使其大赚钞票；库存超过7天 ， 产品立即处理掉 。 “IT产品永远在跌价 。 如果货物3个月没卖掉 ， 那就是损失；如果7天卖掉 ， 就能卖到最好的价格、最好的利润 。 ”
周转讲究的是速度 。 陆地上速度最快的是“磁悬浮列车” 。
速度 ， 也正是宏图三胞最为诱人的绝杀秘技 。 成立仅3年、总部位于南京的宏图三胞在华东拥有35家分店 ， 营业额高达25亿元 ， 成为中国最大的IT零售卖场 。 2004年7月 ， 创造了7天零售额超过1.2亿元的业界奇迹！一骑绝尘 ， 将所有傻了眼的竞争对手远远抛在身后 。
宏图三胞究竟以什么样的方法 ， 实现了比竞争对手更快的周转？
众所周知 ， 传统电脑城遍布天下 。 它们都是宏图三胞最大的竞争对手 。
但是电脑城采取的模式往往是租赁制 ， 即电脑城只提供场地 ， 而产品和物流由租赁的经销商自行解决 。 在这种模式下 ， 单打独斗的各个经销商很难形成规模效应 ， 其在物流方面也缺乏话语权 。 散乱的经营最终使厂商、电脑城、经销商、消费者四方的利益 ， 都难以得到真正满足 。
而宏图三胞却不一样 ， 它将自己定位为大型终端零售商 ， 整个卖场自己经营 。 宏图三胞选择这样的定位 ， 是因为多年以来 ， 以沃尔玛、家乐福、国美、苏宁为代表的强势渠道已经成为一种质量和信誉的品牌象征 ， 对终端市场有着巨大的号召力和影响力 。 同样 ， IT厂商如果想要进入华东市场 ， 就无法忽略宏图三胞35家强势连锁卖场一手揽尽重点市场的巨大控制力 。 此时厂商已别无选择 ， 要进入市场 ， 就必须进入宏图三胞 。
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