怎样打败低价竞争对手，如何与卖价更低的对手竞争( 三 )
事实上我们家庭平时不可能只吃蔬菜吧 ， 也还需要比如油 ， 鸡蛋等其他材料 ， 这就是他们后端的赚钱产品 。 那我们在有了低价的前端产品 ， 如何去嫁接后端产品呢？这个需要去研究你的客户 ， 他们有哪些刚需是你可以接入满足他们的 。
3．价值互换
价值互换指的是你能够提供一些客户未被满足的需求 ， 比如有一个啤酒代理商 ， 他设计一个啤酒顶级vip卡 。
1.只需要1元钱就可以购买获得啤酒 ， 并且可以参与抽奖
2.持卡还可以参与啤酒特约饭店的优惠活动 ， 凭着这个巨大的价值他们很快就获得了5000个会员 。
接下来他再去跟饭店谈的时候就不用再跟竞争对手打价格战 ， 他只用告诉老板我手上有5000个会员 ， 你跟我合作 ， 这5000个会员都会来你店里消费 ， 透过这个方式他拿下来当地的大部分饭店 。 这就是价值互换的好处 ， 饭店缺客流 ， 如果你能帮助他提升客流 ， 那么他肯定会优先跟你合作 。
总结：三种区隔竞争应对低价的策略
第一、重新定位 ， 切割人群 ， 做细分领域专家
第二、前端让利 ， 嫁接赚钱的后端
第三、价值互换 ， 用自己的优势去帮助客户解决问题 ， 让他们优先选择你 。
如何击败竞争同行的对手
我有一个朋友在朋友圈发起了一个“早起”的活动 ， 通过这个活动 ， 她发现了一个有意思的现象 ， 并跟我分享说 ， 大多数人如果做好这一点基本上就能打败90%的竞争对手了 。
刚开始朋友举办这个公益活动 ， 一方面给自己找一群精进的小伙伴一起成长 ， 另一方面自己也会更有动力做事 。 刚开始报名参加的人就很多 ， 朋友也设置了门槛 ， 最后50人一起参与这一个月的打卡活动 。
前几天 ， 大家都特别活跃也很积极 。 但是慢慢地 ， 过了一周之后 ， 朋友就发现每天早起的人开始减少了 ， 朋友还专门去问大家 ， 怎么不打卡了呢 。 一个人说 ， 昨天晚上加班太晚了 ， 就没起来 。 另一个朋友说 ， 早上没听见闹铃 。 久而久之一次开始不打卡 ， 慢慢地 ， 也就不把这个事当成一个事了 。
最后一个月结束 ， 50个人只有5个人打卡成功 ， 才短短30天 ， 淘汰率5：1 。
就像村上春树所说的 ， 我每天都要出门跑步 ， 即使在下雨天也是 ， 因为如果我一天不去跑 ， 第二天我也就不想再跑 ， 久而久之 ， 我就会放弃 。
你有没有为了做一件事而持续行动呢？持续行动听着特别简单 ， 但如果真正落实起来 ， 又会有一定的难度 。 我身边那些比较优秀的朋友 ， 基本上都是在一个领域里深耕3-5年左右 。 不高估1年的力量 ， 也别低估3年的行动力 。 开始行动吧 。
如何打败生意上的竞争对手 大卫·奥格威(davidogilvy)是一位传奇人物 ， 他对低价交易的独到认识耐人寻味：傻瓜也会做低价买卖 ， 但创建品牌需要天分、信念和锲而不舍的精神 。 在奥格威看来 ， 为竞争对手贴上负面标签的目的 ， 就是为自己树立正面的形象 。 多年前 ， 红牌伏特加为美国的竞争对手贴上了“美国制造”的负面标签 ， 称其竞争对手是“假冒的俄国伏特加” ， 为自己建立起“正宗俄国伏特加”的定位 。 攻击竞争对手需谨慎 最近 ， 由于经济萧条 ， 消费支出减少 ， 很多公司运用攻击对方的方法争抢顾客 。 柯达把它生产的喷墨打印机 ， 与其他品牌的昂贵产品作比较 。 同样 ， 麦当劳正试图给星巴克贴上“自负的咖啡”这一负面标签 ， 以此推销自己的拿铁和卡布奇诺 。 它甚至建了自己的网站 ， 用以确保人们不需要学习“第二语言”就可以点单 。 有时 ， 品类中没有赢家 。 沃顿商学院johnzhang教授发现：“充满敌意的广告——啤酒商 ， 特别是ab公司和米勒公司 ， 这种贬人抬己的广告 ， 可能适得其反 。 它不仅不会吸引消费者 ， 反而可能让人们对该品类的所有产品都失去兴趣 。 这又会使企业通过降价来吸引顾客 ， 进而导致整个行业利润过低 。 ” 当你准备向竞争对手发起攻击时 ， 小心会反被攻击 。 例如 ， 金宝汤公司曾为其新产品线进行了广告宣传 ， 称它的竞争对手浦氏公司使用谷氨酸单钠(msg) 。 浦氏回击称金宝汤也在使用谷氨酸单钠 ， 结果两败俱伤 。 多年前 ， scope漱口水宣称使用李施德林的消费者会满口“药味” ， 从而为李施德林贴上了“口味不佳”的负面标签 。 这为scope建立了“口味好”的定位 。 事后 ， 李施德林运用坦诚法则作出回应 ， 提出“你痛恨的味道 ， 一天两次”的概念 ， 意在强调：药味这么重 ， 肯定能杀死很多细菌 。 这就是攻击和反击 。 重新定位竞争对手 ， 往往是在对手的强势中找弱点 ， 并进行攻击 ， 但不是直接去找弱点 ， 这样会引起别人的反感 。 但还有另一种弱点 ， 是由强势造成的 。 如安飞士(avis)曾经的广告语：“选择安飞士吧 ， 我们柜台前的队伍更短 。 ”赫兹(herz)公司无法对这一战略作出反击 ， 作为最大的租车公司 ， 这是赫兹公司的固有缺点 ， 也是多数领导者无法回避的缺点 。 类似的思想 ， 可以用来对付无处不在的强大对手 。 你该怎样对付金宝汤公司的汤食呢?不要打味道和价格的主意 。 实际上 ， 你应该忘了罐头盒里的所有东西 ， 而把注意力集中在罐头盒本身上 ， 这才是金宝汤公司的薄弱之处 。 铁质的罐头盒容易生锈 ， 然而金宝汤公司生产铁质罐头盒的设备价值上亿美元 ， 它绝不会轻易地放弃这些设备 。 可竞争者不会受到这种限制 ， 他们可以尝试塑料、玻璃或防腐包装 ， 然后就可以和金宝汤公司玩“踢罐头”了 。 别指望任何企业很快地接受这些战略思想 。 出色的竞争性重新定位概念很难推销出去 ， 因为这些概念本质上带有负面因素 ， 有悖于多数管理者的“正面思维” 。 寻找薄弱环节 有时 ， 一家公司的营销是其薄弱之处 。 俄罗斯排名第一的矿泉水品牌是aquaminerale 。 实际上 ， 该品牌为百事可乐所有 ， 因此它的营销无懈可击 ， 也就不足为奇了 。 通过掩饰水源 ， 百事可乐实现了对该品牌的有效定位 。 他们在名字中加入了“矿物质”一词 ， 在商标上印上了山脉图案 ， 借此让消费者相信水是来自山区 ， 非常明智 。 俄罗斯市场上最初的矿泉水品牌是borjomi 。 由于它是老品牌 ， 很多老顾客把它当作矿泉水的领导者 。 但是 ， 该品牌并没有好好地利用这一点 ， 而是进行了品牌延伸 ， 推出了“清爽borjomi”和“borjomi泉水” ， 削弱了品牌 。 显而易见的战略是 ， 对aquaminerale进行重新定位 ， 在广告中指出它不是真正的山泉水 ， 只是伪装的山泉水 ， 而真正的山泉水才是最好的 。 概念很简单 ， 把两种水的商标并排摆在一起 ， 配上大标题：“你无法通过商标辨识真正的山泉水” 。 在aquaminerale商标的下面 ， 你可以说：“这种水并非产自山区 。 ”在borjomi的商标下面 ， 你可以说：“这种水源自于深山 ， 天然的水才是最好的 。 ”正如在柔道中 ， 你应该利用对手的力量来反击一样 ， 这是运用对手的强势营销进行反击的经典案例 。 每一次你为竞争对手贴上负面标签时 ， 这种负面标签必须很快地得到消费者的认同 。 人人都知道李施德林口味不好 ， 但并不是人人都知道星巴克“自负” ， 这个概念不能引起共鸣 。 当“公猪王”熟食宣称它们的肉和芝士不含人造色素的时候 ， 它是在对竞争对手进行重新定位 ， 让人们觉得竞争对手的产品不好 。 这种做法可以引起人们的共鸣 。 当你陈述自己的概念时 ， 顾客应该很快地赞同 ， 不需要作进一步的解释或论证 。 如果一个概念没有“爆炸效应”或是需要更多的解释 ， 那就不是一个很好的定位 。 与价格无关 价格通常是差异化的敌人 。 然而 ， 当价格成为传播信息的焦点 ， 或者成为企业营销活动的焦点时 ， 你就是在破坏游戏规则 。 你所做的 ， 会让价格成为顾客选择你而不是你的竞争对手的主要考虑因素 ， 这不是条健康的道路 。 很少有公司对低价方法感到满意 ， 理由很简单 ， 每个竞争对手都可以随时调整价格 。 正如迈克尔·波特所说：如果竞争对手能把价格降得和你一样低 ， 那么降价通常是愚蠢的行为 。 为了支持波特的观点 ， 我们来举一个例子 。 一家新公司开发了一个专为小胡萝卜设计的独特包装系统 。 这个包装系统 ， 使得这家公司相比同行中现有的两家大供应商有绝对价格优势 。 为了摆上超市的货架 ， 这家公司以更低的价格而不是更好的胡萝卜进入市场 。 两家大供应商立即降价 ， 与新公司持平 ， 迫使新公司把价格降得更低 ， 但对手紧跟其后降价 。 新公司管理层认为竞争对手不会继续降价 ， 因为那是“不理智”的行为——两家大公司的包装技术陈旧 ， 它们正在亏钱 。 那位董事打电话给我 ， 问我对手下一步会采取什么行动 。 我告诉他 ， 对方将继续降价——它们怎么会让一家拥有价格优势的新公司轻易进入市场呢? 在接下来的董事会上 ， 我们鼓励新公司的管理层 ， 把新的生产系统卖给其中一个老品牌 。 他们从中获利丰厚 。 皆大欢喜 ， 但又一个低价战略倒台了 。 被遗弃的正面定位 多年前 ， 我在委内瑞拉为一个番茄酱品牌pampero提供定位服务 。 该公司请我们去时 ， 德尔蒙特和亨氏已经把它挤下了第一的位置 ， 它正在走下坡路 。 在做了一番调查后 ， 我们发现pampero去除了番茄的皮 ， 从而使口味和颜色变得更好 。 而竞争对手们在生产过程中 ， 都没去皮 。 这是个有趣的概念 ， 因为许多人都知道 ， 若以整个番茄为原料 ， 大部分的菜谱都要求去皮 。 它完全可以利用“去皮” ， 与其他厂商区别看来 。 当我把想法告诉公司管理层 ， 这是重建他们的品牌认知的唯一方法时 ， 他们变得非常不安 ， 因为公司为了降低成本 ， 正准备转向不去皮的自动生产流程(德尔蒙特和亨氏的方式) ， 他们不想听到维持传统方法的建议 。 我们的建议是 ， 停止工厂现代化计划 ， 因为“去皮”才是差异化概念 。 与强大竞争对手采取同样的做法 ， 无异于自取灭亡 。 正确的做法是 ， 为你的竞争对手贴上“不去皮”的负面标签 ， 建立自己“去皮”的正面定位 。 遗憾的是 ， 这个重新定位概念并没有付诸实施 。 重新定位战略 ， 不仅仅是为竞争对手贴上负面标签那么简单 ， 还要将处于领导地位的竞争者归位 ， 或者应该说 ， 归为第二位 。 我们曾为西班牙橄榄油制造商提供了这样的建议 。 极少人知道西班牙是真正的橄榄油最大生产国 ， 占世界总产量的1/2以上 。 作为第二大生产国 ， 意大利的产量 ， 只有西班牙的一半 。 但这里有个大问题 ， 虽然西班牙的橄榄油产量处于明显的领先地位 ， 但很多人视意大利为橄榄油之王 。 因此 ， 西班牙生产大部分的橄榄油 ， 但意大利却靠他们的橄榄油品牌赚走了大部分的钱 。 他们从西班牙购进橄榄油 ， 包装后当作意大利橄榄油运出 。 我为西班牙生产商提供了如下解决方案： 第一步是明确“定位”西班牙为“世界第一橄榄油生产国” ， 这个鲜为人知的事实 ， 必须要进入橄榄油顾客和潜在顾客的心智中 。 同时 ， 把意大利重新定位为使用西班牙橄榄油的生产国 。 第二步是通过借用历史事实 ， 将这一信息戏剧化 ， 我们建议西班牙通过广告表述如下信息：2000年前 ， 罗马人就是他们最好的顾客 ， 现在还是 。 这个方案表述的要点是 ， 意大利人在品尝橄榄油时 ， 总能辨认出高质量的橄榄油 。 第三步是关于身份识别 。 我们设计出一个标签 ， 使顾客能很容易地识别出西班牙橄榄油——使用标有“100%西班牙橄榄油”的简单标志 ， 每个包装上都印上这一标志 。 经过重新定位 ， 西班牙橄榄油重回老大的位置 。 本文来自：中国产业投资决策网 隶属于其他栏目
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