我们改变不了别人，唯一能改变的只有自己( 四 )
有一个重要的角色模式 ， 我们称之为“偶然的对手” 。如果两个人之间发生的矛盾足够多 ， 给对方造成的困扰和沮丧感足够强烈 ， 他们双方就会视彼此为“对手” 。
这种时候 ， 双方倾向于将问题归咎为对方的个性和意图 。然而导致矛盾的根本原因在于双方所处的角色位置的不同 。
比如 ， 不满的消费者和售卖员之间 ， 即使他们之间有很多相似之处 ， 甚至是同卵双胞胎 ， 当他们在消费者和售卖员的角色中相遇时 ， 他们的角色就会制造矛盾 。
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创造“偶然的对手”需要两个因素：角色的混淆和角色的明晰 。
随着组织的改变和职责的变化 ， 角色划分很快就会被弄得一团糟 。
比如 ， 我们三个人都认为自己负责任务A ， 没有谁认为自己负责任务B、C和D 。
特别是现在互联网的发展和全球化 ， 以及员工流动性的增强更是加剧了这一挑战 。昨天 ， 我们还是同事 ， 今天 ， 你就成了我的上司 。昨天 ， 我们还在同一个办公室里办公 ， 今天 ， 你就坐在日本的办公室里和我用Skype聊天 。
此外 ， 当角色明晰时 ， 也会导致冲撞 。这一矛盾存在于组织结构本身 。
比如 ， 公司里的销售员和法律部门之间 ， 销售员为了提高业绩想要采取一些促销手段 ， 而法律部门则要谨慎的保证其是否合法 。同样的情况还存在于人力资源部与所有的员工之间 。虽然大家都知道其职能的重要性 ， 可忙碌的人们还是会觉得它很烦人 。
从组织结构的层面说 ， 这些角色冲突有其重要的目的 ， 但在人际交往层面却往往具有毁灭性 ， 尤其是当人们错误识别矛盾源头的时候 。
因此 ， 后退两步 ， 让个人从角色中解脱出来就十分关键 。理清楚在问题中 ， 角色起作用的比重有多大？个人表现的比重又有多少？即使答不上来 ， 通过思考这些问题也能转变双方的意识 。
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（3）后退三步：全景图
在后退两步 ， 从个人的角色中解脱出来之后 ， 再向后退一步 ， 我们就能看到全景图 ， 这不仅包含了其他参与者 ， 还囊括了实际环境、时机、所做的决策、政策、过程以及变通的应对策略 。
比如 ， 一名机械厂的工人在操作机械的过程中受了伤 ， 你是事故调查员 。你的工作是确保这样的事故不再发生 。在调查的过程中 ， 你要全方位地调查这名员工的所有行为：是否遵守了操作规程？在这一岗位工作了多久？有没有疲劳工作或饮酒？有没有做不该做的事？
这些都很重要 ， 但你知道问题的发生不仅仅跟者名员工有关 。你需要后退三步 ， 从整个安全问题的全景来思考 。若是疲劳工作 ， 有谁知道这件事呢？发生这种事的频率有多高？操作的机械最后一次是谁修理的？绩效考核是如何影响这中不安全行为的？作息规则的改变对员工的疲劳感有何影响？等等 。
站在全景的角度去分析问题 ， 才能全方位地把握问题的本质 ， 分析的更加透彻明了 ， 提出有效的解决方案 。
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02有技巧的探索体系 ， 解决问题
在知道了如何透过关系体系来分析问题之后 ， 我们再来看一下如何将这一方法应用到自己的实际生活中 ， 用来解决问题 。
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