如何解决文化问题( 二 )
第二部分：产生冲突的原因分析
在并购后的企业文化整合中主要会在以下三个方面出现问题 。
一、并购前缺乏文化整合规划和周密计划
根据科尔尼公司对全球115个并购案例的跟踪分析和调研 ， 在整个并购过程中失败风险最高的有两个阶段——一个是事前的战略策划、目标筛选和尽职调查 ， 另一个则是合并后的整合阶段 。 约30%的被调查者认为收购前的计划阶段是十分关键的 ， 而这部分工作恰恰是中国企业目前普遍不够重视的 ， 尤其是其中企业文化部分的并购整合计划在目前中国企业的整个收购整合过程中没有得到应有的关注 。
北大纵横管理咨询公司近期所服务的某四川地区客户(下称A公司)被其母公司(下称B公司)收购的案例非常典型地代表了目前国内企业并购对企业文化整合重视不够的现象 。
A公司从事汽车发动机关键核心零配件的生产制造 ， 被收购以前在所处行业中处于领先地位 ， 是该行业首家上市公司 ， 于上世纪90年代末期被现在的母公司所收购 。 B公司是湖南省某大型酒店集团 ， 在湖南省内所经营的酒店业绩独树一帜 ， 遥遥领先于其他竞争对手 。 出于增长和分散风险的战略考虑 ， B公司对A公司进行了收购 。
A、B公司所处的地区文化和行业特点相差甚大 ， 然而在并购之前B公司根据其以往在同行业内的收购经验 ， 仅仅只针对A公司的财务状况进行了调研和分析 ， 并没有考虑到地域文化、行业文化、企业文化给二者之间的整合将带来的问题 ， 更没有考虑如何有针对性地提出解决方案 ， 因此在并购后一直到现在因为种种文化、理念上的冲突使得当时的行业龙头企业人员流失严重 ， 目前正处于被竞争对手远远抛在身后的尴尬境地 ， 甚至在去年还一度濒临破产 。
二、.缺乏专业的整合人员对整个文化整合工作负责
在一个规范的并购过程中 ， 涉及到的人员包括：目标公司的高层管理人员、目标公司的中下层员工、并购结束后目标企业的新任经理和并购工作组的成员 。 其中并购工作组通常是由营销、财务、审计、研发、人力资源、法律等部门抽调中高层管理人员组成 ， 一旦协议达成后 ， 这个工作组就可以迅速解散 ， 成员返回到各自的日常工作中或者进入为下一次并购业务而组建的并购工作组 。 因此 ， 被并购企业的整合工作实际上常常由新任领导者组织开展 。 但不难发现 ， 这种方式存在很大弊端：一是企业新经理不可能全身心地投入到整合工作中去 ， 因为他们还有更重要的职责 。 与文化整合工作相比 ， 他更加关心新企业的利润率、市场占有率和顾客满意率等 。 二是新任经理在企业中的绝对权威极有可能影响整合的顺利进行 。 因为在整合期间 ， 中下层职工迫切需要了解并购公司的基本业务情况和运行机制 ， 需要有一个能与并购公司进行沟通的桥梁 ， 新任经理的时间、精力有限 ， 要求其进行这些细致的工作并不现实 。 因此 ， 在实践中对于上规模的收购双方而言需要引入专门的整合人员岗位 ， 并赋予一定的权限以保证整合工作的顺利进行 。 但遗憾的是 ， 目前的整合实践中 ， 许多并购企业都没有为整合而设立的专职岗位 。
三、信息沟通做得不好 ， 整合方式简单粗暴 ， 达不到协同效应
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