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如何解决文化问题( 四 )

小知识



三、加强沟通

几乎所有的并购后整合都会因一些障碍而受阻 ， 不管这种障碍是来自于文化冲突 ， 工作不够投入还是领导的责任不清 ， 惟一的解决方法是进行有效的交流 。 交流有助于稳定业务和减少“安全岛”效应的突发 。 当员工对并购的原因不了解 ， 或不清楚他们应当如何共事时 ， 这种“安全岛”效应便会发生 ， 员工们会退回到最熟悉的老路 ， 以他们从前熟悉的方式做事 ， 就像并购并没有发生一样 。 此后动力便会一点一点地消失 ， 出现怠工、工作逾期甚至拒绝工作 。 一旦这种效应形成 ， 再进行交流 ， 效果就会大打折扣了 。 因此 ， 在整合过程早期建立交流特别工作组是很有必要的 ， 这有助于在员工、客户、供应商和所有其它主要股东中消除疑虑和不确定的感觉 。

在整个整合的过程中 ， 沟通都占据着相当重要的位置 ， 可以说 ， 整合中出现的许多误解和对抗 ， 都是由于沟通不畅造成的 。 为了避免这些情况的发生 ， 并购企业应采取多种形式建立沟通渠道 ， 保证各类信息在正式渠道中的畅通 ， 应有机会让员工清楚整个并购的大致情形 ， 如股权的变化、未来的经营方向等等 。 通用电气财务公司提倡在员工中间搞一次48小时的闪电沟通 ， 向他们解释合并所涉及的方方面面、基本原则、预计利润以及对生产力的影响 。 思科(Cisco)公司是另一家有丰富并购历史的企业 ， 他们在并购后马上向被并购企业的员工发放一份文件夹 ， 内有新企业的拥有者的基本信息 ， 思科高层经理的电话号码、电子邮件地址 ， 还有一份8页的图表 ， 用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同 。 这些都是非常好的做法 ， 可以在文化整合过程中加以应用 。

第四部分：文化整合的类型

文化整合并不是一定要消灭被并购企业的文化 ， 相反 ， 如果被并购企业的文化属于强势 ， 还应该加以强化 ， 以保证被并购企业的正常高效运行 。 就如IBM保留了莲花公司充满活力的企业文化一样 。 在文化整合的具体操作 ， 应注意以下三个方面：一是重视双方企业文化 ， 二是加强沟通 ， 三是促进相互适应 。

企业重组中的文化整合类型 ， 主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定 。 不同的企业会以不同的方式进行文化整合 。 根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度 ， 企业文化整合主要有四种模式：替代式、融合式、促进式、隔离式 。

1、在文化强势企业重组文化弱势企业的时候 ， 往往采用替代式的文化整合模式 。 强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式 ， 促使弱势企业的文化发生根本转变 ， 最终以自己的强文化取代对方的弱文化 。 被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设 ， 全盘接受并购方的企业文化 ， 使并购方获得完全的企业控制权 。 鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西 ， 很难轻易舍弃 ， 这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀 ， 能赢得被并购企业员工的一致认可 ， 同时被并购企业原有文化又很弱的情况 。

2、在文化各有特长 ， 谁也不具备替代对方文化的并购双方之间的文化整合一般较适合采用融合式的文化整合模式 。 这种文化整合模式适用于并购双方的企业文化强度相似 ， 且彼此都欣赏对方的企业文化 ， 愿意调整原有文化中的一些弊端的情况 。 在整合过程中并购双方在文化上互相渗透 ， 都进行不同程度的调整 ， 相互学习和吸收对方文化的优点 ， 在文化上相互同化 ， 使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化 。

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