草丁图书馆

  1. 首页 > 生活杂烩 >

如何解决文化问题( 三 )

小知识



在整个文化整合过程中 ， 被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展 ， 想知道新公司未来的发展设想 ， 想知道自己在新公司中的位置 ， 但遗憾的是 ， 在整合实践中 ， 这方面的工作并没有得到足够的重视 ， 员工得不到这方面的详细信息 ， 相反却是谣言满天飞 ， 使企业内部充满了焦虑、动荡和不安 。 一方面 ， 并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道 ， 信息的传递和反馈都出现了问题；另一方面 ， 并购方的经理们也不情愿与被购方的员工进行交流 ， 因为他们无法回答后者提出的许多问题 ， 这样可能就会造成致命的错误 。 麦肯锡公司的一项调查显示 ， 许多被购并方离职的员工承认 ， 他们之所以离职 ， 一个很重要的原因就是他们缺少关于并购的任何信息 ， 他们不知道并购的最新进展 ， 不知道自己在新机构中的位置 ， 也从来没有指望能够在新公司中得到满意的职位 。

另外很多企业在实施完收购后 ， 虽然也考虑了文化整合的问题 ， 但是由于采取的整合方式过于简单、粗暴 ， 把相应的管理模式、运作制度简单、强制从收购方复制到被收购企业 ， 没有通过足够耐心的沟通和培训来引导二者文化的融合 ， 从而引起了被收购方员工的抵触情绪和强烈反感 ， 也容易导致并购的失败 。

第三部分：如何进行并购后的文化整合

针对上述发生文化冲突的种种主要原因可以有效地采取适当方法对文化进行整合 。

一、选择科学的整合模式和程序 ， 并尽早制定周密的整合计划

文化整合具有很强的实务性 ， 需要考虑并购的具体情况 ， 而且比较复杂 ， 可变因素较多 ， 因此 ， 在整合开始前 ， 需要选择科学的整合模式和程序加以控制 。

在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的文化整合做打算 。 虽然有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查 ， 但还要组成专门的整合小组 ， 负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务 。 需要特别强调的是 ， 并购方要聘请专门顾问来研究目标企业的企业文化并与自己企业的相比较 ， 确定其企业文化的类型和特点 ， 再根据并购目标确定文化整合模式 。

二、引入专职的整合人员

如前所述 ， 由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处 ， 在整合过程中引入专职的文化整合人员 ， 对很好的完成整合工作大有益处 。 专职整合人员全权负责购并后的整合业务 ， 在确保将两个企业的业务运作在期限内完成有效组合的基础上 ， 负责对被并购企业的员工进行培训 ， 并使母体企业的员工能容纳被收购企业等等 。 整合专职人员的职责可以概况为四个方面：推动整合进程 ， 搭建整合机构 ， 促进企业内外交流 ， 保证短期见效 。

由于并购个案的特殊性 ， 世界上没有任何两个企业的整合是相同的 。 因此对专职整合人员而言 ， 没有固定的职务说明 ， 也没有固定的工作界限 ， 专职整合人员必须凭借自己的工作热情和经验尽快进入角色 ， 自我定义其工作职责 ， 每一天做什么 ， 关注哪方面的问题 ， 与谁联络 ， 如何使价值增值等等 。 这要求专职整合人员必须有极强的独立判断能力 ， 还要善于倾听 ， 知道何时介入 ， 使事态朝着正确的方向前进 。 对母体企业的深入了解也是专职整合人员必须具备的条件之一 。 他能够向大家阐释企业的战略目标和文化 ， 谁有什么样的权限 ， 找谁能解决问题 。 除此之外 ， 专职整合人员还应具备以下条件：(1)具有人格魅力和感召力 ， 人际交往能力强 ， 容易使人产生信任感；(2)对文化差异十分敏感；(3)不拘泥于自己原来日常工作领域的整合 ， 而且应有全局观；(4)对于跨国并购企业的整合 ， 还需具有扎实的外语功底 。

推荐阅读


上一篇：如何撩湿妹子，用什么语言能撩妹子湿

下一篇：如何找回删除的软件，找回最近卸载的软件