官本位下技术职称是否有话语权
【官本位下技术职称是否有话语权】
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初掌权杖：大兵如何成小将之8
案例
“串糖葫芦”现象
在一个国有大型企业，一个部门没有几个人，却设立五六个副总经理，其实一个副总经理只负责分管一两个处，而处里面虽然只有三五个人，一个处长就管一个副处长，一个副处长下面就管两个人，还设立主管、经理 。
为什么这些不管人的人还设置了这么多的官阶？他们其实也都是个人贡献者，但是由于没有专业上晋升的通道，只有管理通道，所以只能从专员做到主管、做到经理、做到副处长、处长，做到副总，总经理，路径非常单一 。其实这个部门是不需要五六个副总的，副总也是要管人的，承担的是管理的职责，但是很多副总是因为专业上很强，只是为了给他一个名称一个社会地位 。
现在这个企业建立了双通道，将部门架构调整为：一个部门下面有一两个副总，再设两个专家岗(某个领域专业上比较高，但是不带队伍不管人) 。在不少国有企业，类似这种“串糖葫芦”的现象很普遍，就是一个领导管一个领导，下面这个领导再只管一个领导 。
一个员工的职业发展通道应该有两条：一是走专业通道，成为某个领域的专家，在专业领域有所造诣；二是走管理的通道，突破个人贡献者，而去管理团队 。走专业通道还是走管理通道，这是由员工个体的自我定位和动机等深层次因素决定的，即其获得自我价值增值的方式是依靠个人能力完成挑战性的工作，还是对他人施加正面影响、让他人获取更大成功 。这不是外界强加就能短期改变的，一旦错位，对其个人职业生涯和企业都是打击 。
但一方面，由于中国企业高速发展、管理人才缺口扩大，很多企业未与员工达成共识而主观臆断地将其提拔到管理岗位；另一方面，更重要的，在中国“官本位”的社会文化环境下，只有“做官”(成为管理者和领导)才能占有资源、拥有社会地位，很难有人能坚守自己的专业路线，哪怕是那些成就动机非常高的人，这就导致了职业发展“双通道”只能停留在理念和设想阶段，很难真正落地实施，千军万马只有都挤一条通道 。
“被提拔”
不适合或还没有准备好走管理通道而“被提拔”为新生管理者的现象，非常普遍 。
“被提拔”的新生管理者，有一些方面是可以弥补的，比如说专业知识技能、一般的管理能力等，但有一些是很难快速弥补、甚至可以说是“风险基因”，这就是每个人不同的“动机” 。
动机(个人的内驱力，或者说欲望)是成功的新生管理者必须完成的深层次转型 。从个人贡献者到新生管理者，必须从完成挑战性工作的成就动机转型为 对 他 人施 加 影响的影响力动机 。但一个人的动机不是很快就能改变的，很多人其个人欲望、成就导向更倾向于成为一个“专家”，在自己所在的专业领域有所造诣，比如说有些人就希望将来走到科学家的高度，其实对公司、行业和社会都是有很大贡献的，但他贡献的方式是以其专长来贡献，并且他乐在其中，非常享受由于他的专业知识和创新所带来的对公司和行业的贡献 。而管理者角色需要的是另外一类人，其通过鼓励、引导他人成长、领导他人而获得价值 。对于前一类人，如果其骨子里、内心获得满足感非常强烈地来自专业，如果非把他转型为新生经理人，他成功的几率通常来说是比较小的，一定要慎之又慎 。
所以，无论从个人还是企业的角度，都必须有一个清晰的自我认知 。要知道真实的动机，内心的驱动力是什么？是成就导向还是影响力导向？如果其个人动机和管理者角色所需要的影响力动机不匹配，就要做一个深入的双向沟通和探讨，要让他意识到如果去做职业经理人，需要在这个方面发生转变，他自己愿不愿意、在多大程度上愿意发生这种转变 。须知，任何的转变、尤其是这种深层次动因的转变，都是要付出一定代价的，同时任何转变都是很难的，都要有心理的准备 。如果这个人有了心理的 认 知和准备，还愿意往前走，那么企业就可以帮他一起实现这样的转变 。但是如果经过双方的了解，发现他不愿意发生转变，或者意愿并不强烈的话，企业也要有宽容，给个人贡献者一个更好的发展方向，在他的专业领域去建立权威，而不是一定要放在管理的岗位上 。
事实上，在整个企业中都需要“人岗匹配”：每个人都有自己的特点和自我定位，希望当专家还是当一个管理人员，更追求个人成就还是影响力，同时企业里的每一个岗位也都具有岗位的特点，人的特点和岗位的特点的匹配在企业中是非常重要的 。只有做到人岗匹配，人才能赢，企业也才能赢 。否则很可能双输 。
双通道
很多时候，企业忽略了员工本身的驱动力，只是因为个人做得不错，就硬性地将其提拔到管理岗位 。尤其在目前的中国企业中，对人才的需求量特别大，由于企业的发展已经远远超过人才成长速度，企业由于无人可用而不得不硬性提拔，导致“被提拔”是一种很普遍的现象 。
而“被提拔”一旦不成功的话，这个人在新的岗位上不能发挥其价值，就不仅仅是企业的不成功，也是对个人整个职业规划和生涯的重大打击，很可能导致其“被提拔”之后流失，即跳槽到其他企业继续做专业工作 。所以在这个问题上，企业和个人一定要达成共识，否则很可能导致“多输” 。
最近十年，中国企业也发生了很大的变化，不管是民营企业还是国有企业，在职业发展通道上，打破从前的局面，建立了多渠道的职业发展通道，一个专业的个人贡献者可以做到公司的专家、行业的专家、甚至全国、全球在某一领域的专家或科学家，比如有些技术公司有“全球科学家”，或者国家科学家、集团科学家、区域科学家等很多等级，在不同层面上认可专业的造诣，当然同时也会提供相应的资源，比如研发的人员、经费、预算等等 。既有头衔上的地位，也有薪酬上的增加，以长期保持这类优秀的个人贡献者的敬业度和积极性 。
目前很多企业都建立了员工职业生涯发展的“双轨制”，一是专业领域的发展通道，从而激励和保留专业的个人贡献者；另外一条是走管理的岗位，毕竟企业当中有很多岗位是需要管人的，通过管人来实现其价值 。
双通道、不限定单一的发展方向，大多数企业现在都接受了这样的理念，也希望推崇这样的概念，也设计了这样的通道，目的是希望因人而异，让员工发挥各自所长 。但是在现实中的应用就千差万别了，真正落地实施的不多，大多数还停留在设计理念的阶段，口号上宣称“我们公司确实设计有双通道、多通道，我们公司很重视人才，根据他们不同的特点给他们不同的发展空间”，讲出来政策上都没有问题，但没有完整的系统，一旦具体到人就很难落地实施了 。
那么，为什么“双通道”如此难以落地？
官本位
有些时候是因为个人的想法不能得到组织的接纳，企业硬性安排；更多时候是受中国人固有的价值观和价值体系影响，认为一定要当官才能在社会上“如何如何”，这在中国的社会文化环境下尤其突出 。
以前有一句话叫做“千军万马走独木桥”，无论什么人都最终还要走到管理的岗位上，只有这样才有社会地位，才能掌握资源，相应地薪酬上才能得到提高，功成名就 。
即便是现在，整个社会的价值观，很大程度上还是看重你是不是经理、是不是总经理，而并不是看重你是不是一个专家 。这就是一个社会的价值体系问题了 。在这样的社会价值体系下推动人岗匹配的双通道是有很大难度的，只有特别坚持的人，就是要在专业领域走，不在乎是不是当官，不在乎家里人是不是觉得一定要当官才是有社会地位———这样的人毕竟是少数 。大多数人最后屈服于社会了 。
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