贝壳左晖去世，他生前的商业思考
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1992年左晖从北京化工大学计算机专业毕业，一毕业就被分配工厂做技术员，没过多久就辞职了 。之后他做过客服、软件销售员，1995年和朋友凑钱做起了保险，五年后因为政策原因左晖最终选择退出 。
2001年，左晖敏锐地观察到房地产交易行业的潜力，链家由此诞生，并在之后的十余年间发展壮大 。
2007年，为了解决管理上的困难，左晖与IBM开始接触，决定将当时赚来的5000万拿去做咨询，“觉得还是需要人帮忙” 。而这场合作的意外收获是，当时IBM团队的很多人才都被左晖收入麾下，包括当时咨询界大牛，IBM全球企业咨询合伙人仓梓剑（愿景CEO），IBM战略与变革高级顾问彭永东（贝壳CEO）……
随后根据市场不断变化，链家顺势孵化新项目，2016年自如抢先租赁市场，2018年贝壳平台踩准长租公寓风口，如今都处在领先地位 。也是在2018年，左晖押注资产投资板块，成立愿景明德，光大金控旗下基金、新希望、经纬创投、华兴资本、源码资本等都是其股东 。
这些项目的成绩，很大程度上在于左晖善于用人和组建团队，“今天基本上我也不再管公司的管理了，我们的状况是，谁做这个事，谁最终来负责 。”
和牛财经（ID：heniucaijing）从李翔的《详谈：左晖》一书中，摘录出左晖在选人、用人、团队管理等方面的看法，以下为内容整理：
01
我们这一代人
缺乏基本的商业教育
在生意的选择上，我们往往会看两件事：第一，这个市场是不是足够大；第二，是不是足够复杂 。如果足够的大，且足够复杂，并且是在C端的，我们就很感兴趣 。
复杂的市场门槛高 。相对来说，我一直对线上线下的要求都很高 。我自己觉得，我们团队的确是这个产业里为数不多的同时具备这两种能力的团队 。我们会很慢 。在很长一段时间里，我们主要是在进行物的连接，因为在物的领域里面，机会还是非常多的 。
我会觉得我们这一代人其实没受过什么商业教育 。
我从2001年开始做房地产中介生意 。一开始交易的时候，主要盈利方式是吃差价 。吃差价，很多消费者就找过来 。我后来就说，我们吃到差价的那种欣喜是很真实的，消费者找过来，那种愤怒也是很真实的 。
这种矛盾、这种对抗，来自什么呢？
一定是基础的价值观的问题 。
所以我才会说，我们这一代人成长过程中缺乏基本的商业教育，特别是商业伦理的教育 。很多企业家说初心是什么，我自己不太确定是不是真的是这样 。
这个时代的中国人很多都有一种要“狠狠地成功”的状态，一种over aggressvie（过于有“野心”）的状态，就像我们的眼睛是始终瞪着的 。
我自己觉得这不是坏事，起码不完全是坏事 。你可以想要“狠狠地成功”，但这种状态是需要管理的 。
不能不管不顾，不能不在意别人的感受，不能完全那么自我 。你需要照顾到别人的感受，然后再去实现个人抱负 。
我们的初心，也不是差，而是要经过一个过程 。一开始不具备对这些本质的东西的思考，我们就不断反省、总结和沉淀，不断从加法到减法去做 。这不是一个突变的过程，对我来说也不是初心 。
就我来说，我自己今天的状态，肯定比十几年前心要更定，更简单 。但的确是经过了这种过程 。我相信大多数企业也是 。我们都是普通人 。有一些真正厉害的人可能是例外 。
大多数人的商业教育是通过自我训练完成的 。
02
看人的两个核心，
马斯克的第一性原理很重要
我们的团队，后来也有空降的，但他们的融入非常自然，团队非常稳定，稳定的核心在于我们看人看得严 。
我们的核心就两个，第一个是看人品，第二个是看自我迭代的能力 。
人品主要就是看一件事——能不能建立背靠背的信任 。
背靠背信任的基础在于，判断这个人做事情是以团队利益为先，还是以个人利益为先 。这个事情其实没那么难判断 。我们把这作为很重要的，甚至是唯一的看人品的标准 。你把事情变简单了，就容易了 。
大多数人看人，不知道看什么，聊了半天，一面二面三面，然后吃饭喝酒 。有些人说通过喝道，通过打麻将能看人，我觉得那都不对，核心是你知不知道看什么 。
自我迭代能力，是可以通过问题问出来的 。
我觉得就是埃隆·马斯克说的第一性原理 。人自我迭代的背后是，你的冲动来自哪里，你的原动力到底是什么 。核心就在于，你要追求事情的本质 。只要保持着这个原动力，你一定会自我迭代 。这件事要看起来没那么难 。
比如说不人云亦云，这在我们现有的教育体系下太难了 。
一个人如果具备这样的能力，其实并不难看出来 。像我们都是在这样的教育体系下出来的，能有点独立思考能力，肯定是经过一些事儿了 。
03
用10年挖一位CEO，
我很欣赏蔚来李斌
早年我从百度、IBM挖人，他们处于一个当时非常高级的科技公司，而当时大家会认为我们是一个中介公司 。
我们很早就知道这个产业的空间是非常大的，我从来不觉得委屈他们 。包括谈并购，很多东西都是我谈的，我也从来不觉得委屈他们 。我自己的心态非常好，我自己的心理建设非常好，我不觉得我在求着他们 。
我上一次出面挖人是阿仓(愿景CEO仓梓剑)，10年前他来帮我们做项目，我挖了他10年了 。
我挑CEO的标准是：
第一个要足够聪明，就是抽象能力要足够强，尤其我们做服务业，非常重要 。
第二个人还是要坚韧，这比较重要 。
这两个品质都不太难识别 。比如一个人每天早晨睡到9点，另一个人每天早晨6点钟起床，可能6点钟起床的人更坚韧一些 。因为商业是很残酷的，商业是非常残酷的，坚韧很重要 。
还有一种特质是非常重要的，就是这个人要比较有格局，能超出自己所处的位置来看问题 。
比如我作为公司，我能站到行业的角度；我是一个行业，我能站在国家的角度；我是一个国家，我能站在全球的角度 。
我觉得能做CEO的人一定是比较有格局的，没那么自我不会把自己的利益放得很重 。这样大家才能背靠背地去合作，或者说这个人值得被信任 。我们组织对新人的要求非常高，把事交给你了，就是你的事 。主要是这三个 。
【贝壳左晖去世，他生前的商业思考】我反正比较欣赏这样的人 。比如蔚来去年碰到很多事，我后来看李斌的表现，专门在内部群里说，这哥们儿行，能扛得住，碰到各种状况都能够激发自己 。很多人是这样的，碰到什么问题，反而变得比较兴奋 。我觉得这是良好的特质 。
CEO挑选后，我们会尽快磨合 。我自己觉得，我核心要做的事情就是让他尽快知道这个是他的事业 。
我们在接触过程中一定会有些冲突，因为大家对某件事情有自己的认识 。最终分歧慢慢会消除，只不过我们要不断去review (复盘)，review完了之后还是你来做 。有这么几次之后，大家都会形成一种概念 。对我来说，我主要想做到的就是这样子，这个事业是他的事业 。
这种owner (主人)的状态说起来很玄妙，就是所谓的企业家跟职业经理人、事业经理人的区别 。我对事业经理人一直有一个问号，我觉得核心差异在于owner感，就是这个东西是我的，跟股权什么的都没有关系，它就是我的，我的心血、我做的东西都在这个上面，我有极强的安全感 。
我想团队至少要有安全感，否则他怎么有owner的感觉 。
04
我不再管公司的管理，
谁做事谁负责
我不是一个非常较劲的人 。怎么理解呢？就是我很长时间，包括今天也是一样，没有什么公司老板的感觉 。
有的时候我到其他公司能体会到他们那种浓浓的主场的感觉，我好像没有 。
在组织面前，我好像永远是一个客体，或者说我起码愿意扮演一个旁观者来看它 。在这样的状态下，我不会非常想要把我的意志在这个组织里面实现或者怎么样，不是非常有这种动力，但是我会坚持很多事情 。大家如果不愿意的话……不愿意就不愿意吧 。
历史上我们做了很多并购，我觉得还是比较成功的 。
有一个根本的原因在于，我们还是给每个人足够大的空间 。
谁给大家足够大的空间？我觉得主要是我，就是我没那么较劲儿，不是什么事情非得要怎么样 。
我比较享受这样一种状态，会让人比较客观，或者说能比较快速地进入客观的状态 。
我觉得在发展过程中，你很难客观地去面对一些事情 。面对不容易的时候，组织会产生很多莫名其妙的情绪，这些情绪都是干扰组织前行的 。比如你面对一些竞争力量的时候，当你处于上风，你觉得自己很厉害；当你处于下风，你会觉得对手做了很多坏事，无所不用其极 。
但实际上市场在竞争过程中发生了一些事情，都会有它的道理 。如果你自己身在其中的话，会受很多情绪的干扰 。如果能尽快抽离出来，自己就会变得客观一些 。
今天基本上我也不再管公司的管理了，我们的状况是，谁做这个事，谁最终来负责 。
我一直觉得这是一个非常好的状态，就是当大家不听我的时候，我才敢去提 。如果我提什么大家都听，我就不太敢提了 。
我会很信任这些同事，当然，首先你要值得被我信任 。当你过了我这关，我觉得是不太容易的，那我会非常信任你，不管大事小事，不管是高阶还是低阶的事，都会交给你来做 。
05
伟大团队的三个特质，
真正的战斗力不是亮出獠牙
一个优秀的人，从别人身上学到的东西不会比你学到的少 。
这是基本的逻辑，但是大家很多时候是以一种很低效的思维方式思考，又很习惯麻痹自己，也麻痹团队 。
我有时候看欧洲球赛，比如巴萨提前夺冠了，最后一场是跟皇马踢，皇马队员会在出口列队去祝贺巴萨夺冠 。皇马为什么能做到这件事情？这件事真的跟进取心冲突吗？我自己觉得并不是 。
真正强的团队都是能做到三件事情的——包括强的民族、强的组织——那就是承认先进、学习先进和赶超先进 。
尤其是第一件事，做不到的话，后面两件事根本就不会发生 。如果你看到一个团队永远在说别人不行、不可能有戏，这种组织也不可能有戏 。你看我们这个行业，天天都在这样说我们，那我完全就可以不用管他们 。
不管是谁，我觉得都不能免俗，但这都不是伟大团队的特质 。真正强的团队根本不是这样的 。团队的特质都是需要大家逐渐去培养的 。
所以我根本不认为真正的战斗力是亮出獠牙，真正的战斗力是发自内心的，从自我生长出来的 。
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