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新官上任如何开展工作，新领导上任要做三件事

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新上任的领导如何开展工作 。 晋升为管理层的我如何动员员工提高团队效率？何解决已经出现的问题？每5个人组中就有1人在设立项目组时已经分配了任务清单 ， 每个人的任务、提交资料的截止日期都写得很清楚 。 组长已经多次提醒 ， 但小组成员之一在上报结束的最后一刻将资料报告给组长 ， 组长为了及时提交任务 ， 没有仔细看就上报了 。
结果报告结果显示 ， 提交资料的这位会员提供的资料中有一个错误 ， 没有补救措施 ， 整个团队受到很大的影响 ， 各种审查、评价都落空了 。 如何避免这种情况？既然已经无法改正 ， 就接受这个结果 ， 同时组织队友对这件事进行复
看看在这个过程中你们做得好不好 ， 哪个地方做得不好 ， 如何保证下次不会犯同样的错误 。 具体来说 ， 队员有责任 ， 但对组长有更多的责任 。 因为组长不仅要提醒 ， 还要提高支持力 。 对方遇到什么问题 ， 为什么不能提交资料 ， 如何加快速度 ， 这是对方的任务 ， 但会影响整个团队的业绩 ， 所以全体人员要共同帮助 。
另外 ， 收到资料后 ， 即使是最后阶段 ， 组长也要再次检查 ， 才能确保万无一失 。 下一次类似事件发生时 ， 除了安排所有人的任务清单外 ， 还要考虑检查时间 ， 提前接收资料的截止时间 ， 在有人没有提交资料的时候 ， 由别人提供帮助或介入 ， 保证任务的圆满完成 。 如何提高02队的生产力？腰带组中出现的一些问题：
经常遇到急事 ， 交给下属处理 ， 但不能提交或需要大修改 ， 还给下属的话时间晚了 ， 不回去的话要自己加班 ， 该怎么办？有时换班 ， 检查时不做 ， 说理由时忘记 ， 多次批评过队友 ， 好像没有效果 。 小组成员有时工作做得不好 ， 下班后可能会不自觉地继续工作 。 “催的话就动吧 。 ”不催就不动 。 “在这种情况下怎么办？
如果你的直属领导还在忌惮你 ， 请设法做好你的工作 。 只要足够优秀 ， 总是引人注目 ， 金子总是会发光 。 把精力放在工作上 ， 做出成绩 ， 由领导看 ， 设法用结果证明你的能力 。 你平时也可以养成写工作报告的习惯 ， 定期向相关领导汇报 ， 让他们清楚地知道你在做什么 ， 取得什么成绩 。

新上任部门经理如何开展工作 良好的开端是成功的一半领导在履新后 ， 应及时调整自己的心态 ， 加强自身学习 ， 提高综合素质 ， 避免“外行领导内行” 。 慎于言 ， 不随便表态 。 到任后 ， 要言行得体 ， 正式场合“像个领导” ， 非正式场合“像个群众”；要学会赞扬 ， 使人觉得可为知音 。 要深入现场、岗位 ， 深入职工 ， 多听、多转、多看 ， 尽快熟悉情况 。 切忌看一路评一路 。 敏于事 ， 真抓实干 。 履新干部 ， 应深入实际 ， 躬行敏事 ， 善于发现问题、研究问题、解决问题 ， 力戒浮光掠影、华而不实而陷入“情况不明决心大 ， 胸中无数点子多”的泥潭 ， 真正做到科学拍好“第一板” 。 一旦决定“拍板” ， 就要真抓实干 ， 追求实效 。 谨慎用人 ， 不搞大换岗 。 人的问题是最敏感的问题 ， 新任领导上任伊始 ， 下属最关心的是他怎样用人、用怎样的人 。 因此 ， 不能搞岗位大换班 ， 应暂时保持人员稳定 ， 在工作中观察体验 ， 在下属中听取意见 ， 了解、发现人才 ， 在实践中构建合适的骨干队伍 。 思路决定出路 。 履新干部要开好头 ， 还要与时俱进 ， 运用创新思维策略 ， 出新招 ， 出实招 ， 破题解难 ， 稳扎稳打 。 要突出重点 ， 面对新岗位千头万绪的工作 ， 要善于抓住“牛鼻子” ， 握住“总开关” ， 选准牵一发而动全身的要害部位和提纲挈领的关键环节 ， 抓重点、重点抓 ， 全力以赴 ， 打开突破口 。 良好的开端是成功的一半 。 初始上任如何开局 ， 对于今后工作的开展、个人威信的树立具有至关重要的作用 ， 必须慎之又慎 。 但迈过“开头难”这道坎儿 ， 可能是另一番天地 。 如何烧好“三把火”“新官上任三把火” ， 新上任的领导者不仅要敢于烧“火” ， 还应善于烧“火” 。 第一 ， “点火”前调研 。 首先应该延续前任的工作 ， 不可铲除异己 。 其次 ， 稳定心绪 ， 充分调研 。 把本职工作 ， 基础性工作做细做实 ， 让全体干部发挥各自效能 ， 打消干部群众等待、观望、试探的心理 ， 让干部不必为揣摩领导而影响工作 。 从这点上来说 ， 新官该烧的第一把火 ， 应该是延续过去合理的、可行的、科学的决策 ， 稳定干部职工 ， 打消观望心理 。 第二 ， 点火一定要选择好的燃料 。 点火要从紧要问题入手 ， 着力解决最迫切的问题 。 往往一些最敏感的问题最能体现领导能力 ， 树立威信 ， 但处理不好也会引火烧身 ， 导致出师未捷先“下课” 。 第三 ， 要善于维持火势和效果 。 火点起来了 ， 维持也是关键 ， 切不能昙花一现 。 解决问题要彻底 ， 切不可遭遇阻力就半途而废 ， 否则很容易给人留下笑柄 ， 威信丧失 。 新的领导者 ， 往往因为根基未稳 ， 遭受的阻力也可能会比较多 ， 所以 ， 贵在坚持和魄力 。 三把火要顾及下属的心理 ， 必须有效取得下属的支持 ， 才能让火势稳定 。 如何树立“下马威”“上之所为 ， 下之所瞻” 。 领导的所作所为 ， 干部群众看得清清楚楚 。 要让群众信服 ， 领导者就须有人格、有骨气、有正气；要“言必行 ， 行必果” ， 表态要慎重 ， 使部属产生可靠的感觉；要懂得体恤、宽容部下 ， 能以海纳百川的气量去包容错误 ， 不要斤斤计较 。 “下马威”往往只能维持一段时间 ， 要树立领导的威信 ， 还须持续地、一点一滴地去施行 。 领导干部的感召力、亲和力、影响力、凝聚力就显得尤为重要 。 新官上任树立“下马威”时 ， 还应避免以下误区：以“压服”为威信 ， 把威信建立在威胁、惩罚和恐吓之上 ， 使部下产生畏惧；以“好感”为威信 ， 充当一种“老好人”式的角色 ， 不愿得罪人 ， 姑息迁就；以“清高”为威信 ， 总以为“世间皆浊我独清”；以“说教”为威信 ， 一言堂式的讲话 ， 最终沦为一种说教；以“刚愎”为威信 ， 自以为是；以“慈爱”为威信 ， 一味护犊；以“收买”为威信 ， 使部下为利益所动 。 先控制后出彩工作要出彩 ， 要获得群众认可 ， 战略、细节等因素固然重要 ， 但也不能忽视控制能力 。 领导的控制力与驾驭能力有关 。 领导驾驭力就是领导管人、带队伍 ， 并使他们服从自己的意志而行动的能力 。 迈克尔·戴尔创建网络直销 ， 用责任机制控制供应商 ， 确保员工的行为与消费者保持匹配 ， 最终缔造戴尔电脑的王国 。 领导者应擅长把控制力转换为凝聚力 。 凝聚力 ， 是一种综合的内聚力 ， 是使全体员工在思想感情上、价值取向上、行为操守上都保持高度一致的力量 。 凝聚力一方面表现为组织对员工的吸引力；另一方面表现为员工与员工之间的相互吸引力 ， 即彼此之间的亲和力 ， “上下同欲者胜” 。 领导者控制局面 ， 要用权和授权 。 分权和授权不是“送权”；分权要有度 ， 避免管理失控；授权要放得开 ， 收得拢 。 控制局面不是以自我为中心 ， 而是讲究弹性地授权 ， 有效地实施控制 ， 绝非压制 。 “没控制力的领导者不敢互动 ， 没思路的领导者不想互动 。 ”如果领导干部无法掌控事情的发展方向和轨迹 ， 使局势无法按照自己良好意愿进展 ， 最后都不免失败 。 试想 ， 领导者不能控制一个会议、一次讨论、一个小组 ， 又怎么能期望实现目标呢?善待前任领导京剧《沙家浜》中阿庆嫂“摆开八仙桌 ， 招待十六方 ， 人一走 ， 茶就凉”的唱段 ， 是谈主客关系 。 在当今 ， 前任领导的人一走 ， 也会出现茶凉的现象 。 明代余自强所著《治谱》中 ， 专门谈到如何善待前任的问题：“前官行事 ， 即有一二不当人心处 ， 我辈当隐恶扬善” ， “前官果有美政 ， 地方愿为立碑建祠 ， 我辈当怂恿其成 。 ”因此 ， 继任领导要客观公正地对待前任领导的工作 ， 要尊重、关心前任领导 ， 不搞“人走茶凉” 。 成绩永远是建立在前任的基础上的 ， 继任者应不忘前人掘井、种树的恩情和贡献 。 换届选举 ， 干部新老交替是很正常的事 ， 倘若处理不好关系 ， 很容易形成“台上”、“台下”你争我斗、对着干的现象 。 相对于新任领导 ， 前任领导更了解情况 。 因此 ， 新任干部不能凭着自己的想法去否定前任做的一切 。 至少要用客观的眼光看问题 ， 功是功过是过 ， 前任的今天就是继任者的明天 ， 善待前任就是善待自己 。 这是党性、人性的体现 。 事业如河 ， 有上游才有下游 。 任何事业都要经历很多代人前赴后继努力 ， 才能成功 ， 没有哪一项事业的成功是由一代人铸造成的 。 始终带着感激的心态善待前任 ， 是一种胸怀 ， 更是一种责任 。

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