如何管理非正式群体，解决非正式组织( 九 )
最终这些方面的同质化使得工人们在压力之下或者利益的驱动下能更快地取得一致 ， 从而为非正式组织的紧密化提供良好的条件 。
核心人员
组织内的人员总要面临着升迁、调职或是被解雇 。 当非正式组织内的人员 ， 尤其是非正式组织内的核心成员由于某些原因升迁不利 ， 可能就会影响非正式组织内其他成员的士气和进取心 。 当其被调职或是被解雇时 ， 这会使得非正式组织内的其他成员的情绪产生波动 ， 敌视人事部门工作人员 ， 丧失工作热情 ， 甚至产生辞职的念头 。 若是一个非正式组织不能接受他们的新的主管领导 ， 他们可能会在各个方面排挤他、孤立他 ， 甚至暗中搞破坏 ， 使得工作无法正常开展 。
绩效评估
在组织的绩效评估中 ， 常常会用到人员互评或是360度评估方法 。 在这样的评估中 ， 员工都倾向于认为 ， 是“实权者”圈内(也即非正式组织)的人 ， 即使工作绩效不高也能够获得较高的评价；如果并非圈内人 ， 即便是工作非常认真并取得了较高的绩效 ， 那么最终评价结果也有可能较低 。 于是 ， 当某个非正式组织大部分成员的绩效评估结果都处在比较低的位置 ， 那么他们就会集体认为没有被公正地评估 ， 尤其是当绩效评估结果和工资挂钩时 ， 这种情况就很有可能成为非正式组织“紧密化”甚至“危险化”的一个导火索 。
矛盾
在一个组织内 ， 往往不止存在一个非正式组织 ， 可能存在着两个以上的非正式组织 。 如果这些非正式组织之间存在着不可调和的矛盾 ， 那么这些非正式组织间的对立、敌视 ， 将会大大降低组织成员之间、各部门之间的协作性 ， 甚至会有恶意竞争和相互拆台行为 。 这样的结果不但会恶化组织的内部工作氛围 ， 而且可能会严重地瓦解组织的凝聚力 ， 破坏组织的整体效能 ， 削弱了团队的凝聚力 。 但同时这些分别对立的非正式组织则会因为出现了“敌人”而变得更加紧密团结和有攻击力 。
消极作用
非正式组织的领袖一般具有较强的权威性和感召力 ， 这种权威是一种“个人魅力型权威” ， 它的形成源于领袖个人的个性气质、品格才能因素以及感情力量等内在的、非制度性的因素 ， 其特点是没有强制性 ， 对成员的影响具有自然性 ， 成员对此在行为上、心理上更易于服从 。 非正式领袖往往对组织成员发生重大影响 ， 特别是对成员的态度和行为方面 。 研究表明 ， 在正式组织进行组织传播时 ， 组织成员往往只从中获得相关的信息内容 ， 至于其态度和行为 ， 则受非正式领袖的影响更大 。 所以 ， 如果非正式组织的领袖是一个抱着极端的个人主义 ， 借损害组织和组织内其他成员的利益而谋求个人私利 ， 或者在非正式组织内传播谣言、蛊惑人心 ， 控制员工对抗组织变革以维护自身利益 ， 那么这个非正式组织就有可能变得“危险” 。
组织变革
当企业发生变革时 ， 尤其是变革的内容和员工的切身利益相关 ， 某些变革内容会影响一部分员工的既得利益 ， 利益的驱动和立场的相似使这种松散的非正式组织迅速紧密化 。 同样 ， 当组织面临巨大的危机、前途并不稳定时 ， 如果员工的流动性本身就很大 ， 且企业也只是处在草创阶段 ， 员工对企业的未来缺乏信心 ， 那么就非常有可能导致员工的集体离职 ， 甚至当面临危机的企业采取降低员工工资或福利的方式来应对时 ， 就积极有可能导致员工的集体罢工 。 如果这时候企业的管理者不能迅速地察觉到这类非正式组织的紧密化现象并采取相对应的措施 ， 那么在变革的进展中 ， 必将会导致管理变革的危机 ， 甚至让企业为此付出巨大的代价 。
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