局部的竞争优势 企业竞争优势的根基是
我之前写过一篇文章，提出了作为投资者所思考的企业商业模式的三个维度，包括竞争优势、护城河和反脆弱 。
这三个维度中竞争优势是企业的基石，有了竞争优势，企业才有了立足之地，才能去建护城河，去思考反脆弱 。
竞争优势如此重要，但却经常被误解，比如有人的认为企业能低成本地拿到资金是竞争优势，有人认为企业有先发优势是竞争优势，真的是这样吗?
在管理大师布鲁斯·格林沃尔德和贾德·卡恩的著作《竞争优势：透视企业护城河》一书中，将传统企业的竞争优势剖析地清清楚楚，明明白白 。下面，我就从三个方面，跟大家分享这本竞争优势的内涵与实践意义 。
一、什么是竞争优势——关注局部、局部、还是局部
在书中，两位认为：
“进入壁垒的存在意味着现有的在位企业能够做到潜在新进入者无法做的事情，这就是竞争优势的定义 。”
而且“竞争优势最重要的特点之一——从根本上来说，几乎总是基于‘局部’环境” 。
比如沃尔玛，它是以区域性的低价百货超市起家，最初在其所在市场几乎没有什么竞争，后来它从发源地逐渐外扩，不断在现有市场的外围新建门店和配送中心 。由沃尔玛主导并最先获得竞争优势的市场并不是整个美国折扣零售市场，而是明确界定的有限区域内的折扣零售市场 。在不断扩大区域边界的过程中，沃尔玛先巩固其在新进入区域的地位，然后才会考虑继续扩充张 。而当新开的门店距离大本营太远时，绩效便会走下坡路 。
微软和英特尔也是通过这种“首先建立在当前局部区域的主导地位，然后拓展到相近或相联系区域的做法 。”
局部可以是地理上的区域，也可以是产品和市场空间 。
也就是说竞争优势是有范围的，这一点，我们一定要铭记于心 。
那么，如何判断企业当年所处或计划进入的市场是不是真的存在竞争优势?很简单，企业只有三种真正的竞争优势，对照一下就清楚了：
1、供给侧竞争优势——成本优势 。这一侧的竞争优势是严格的成本优势，使得企业能够比竞争对手更便宜地生产和提供产品或服务 。有时成本优势来自独享的关键原材料渠道，如铝矿石或者易于开采的石油储备，更常见的情况是来自专有的技术，这些技术被专利保护，来自经验积累的技术诀窍，或者两者兼有 。
2、需求侧竞争优势——需求优势 。一些企业能够获得竞争对手无法匹敌的市场需求 。这种市场需求的获得不是简单的产品差异化或品牌的问题，因为竞争对手可能同样能够差异化或品牌化其产品 。这些需求优势的本质是客户锁定 。其源于消费者习惯、转换成本过高、或者寻找替代品的难度大、成本高 。
3、规模经济效益竞争优势 。如果固定成本在总成本中占比较高，那么单位成本就会随着产量的上升而下降 。这样即使技术上并无差别，在位企业也可以通过大规模生产而享受相较于竞争对手的低成本成势 。
两位作者强调，上述三种主要竞争优势背后的经济力量最可能出现在地理或产品概念上的局部市场 。通过案例研究，他们发现，在幅员辽阔的市场里建立或者保持主导地位是极其困难的 。大多数能够保持增长且实现高利润的企业都是通过以上三种竞争优势之一来实现的 。比如可口可乐，在各个市场复制自己的局部竞争优势;比如英特尔，持续聚集自己的产品与行业;比如沃尔玛和微软，从已获得主导地位的市场的边缘逐步扩展生意 。
基于此，他们提出了一个企业战略分析图：
文章插图
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当时，唱片或者磁带从录音棚艺人到消费者家里途经很多步骤，这个行业里的大多数细分市场都是高度竞争性的，企业数量众多且每家企业所占的市场份额都很小，唯一例外的就是“唱片企业”这个细分市场，由少数几家企业控制着大部分生意，由此可见，除了“唱片企业”这个市场，其它细分市场都不具备竞争优势 。
所以，当飞利浦进入音乐行业的光盘制造市场，就必然是失败的——因为他进入就是一个不具备竞争优势的市场，所以当光盘市场爆发增长，在没有能被锁定的客户、可持续的生产优势和相对的规模经济效益条件下，飞利浦作为光盘制造商没有什么竞争优势 。
尽管飞利浦有先发优势，但它并没有获得稳定的市场份额和持续的高利润 。所以，在这个市场中，就算是资金雄厚的飞利浦也无法获得竞争优势，成为寡头 。
在这里，我们要特别注意，市场规模的扩大不一定能带来规模经济效应，比如一个万亿级的市场，如果只需要投一个亿就能进入，那么，就会涌入大量的竞争对手，在位企业就不存在规模经济效应;如果一个万亿级的市场，要投资千亿，没几个企业能投得起，在这种情况下，在位企业才能达成规模效应，形成壁垒 。也就是说规模经济效应是市场和规模的结合，只有市场大、投资大的情况下规模经济效应才会生效;而当市场大、投资低时，规模经济效应就会互相抵消 。
所以，在我们进入一个行业时，首先就要通过产业链地图去推演行业可能出现竞争优势的细分市场 。去能产生竞争优势的市场，企业才能获得竞争优势，才能享受由竞争优势带来的稳定的市场份额和较高的利润率 。
这就是“时势唤英雄”，即有这种土壤才会产生这样的英雄，如果没有这样土壤就不会产生英雄，就只能在没有竞争优势的市场里挣扎，干最苦最累的活，赚最少的钱，对抗最多的对手 。
【局部的竞争优势 企业竞争优势的根基是】在我看来，产业链地图是评估竞争优势的重要工具，大家一定要善用这个工具，去分析自己所在的企业是不是拥有成为英雄的土壤，如果不存在，就要及时去调整 。如果有，就要不断地去维护好你的竞争优势 。
三、结构性调整以摆脱囚徒困境
对在位企业而言，竞争优势给我们最大的指导意义就是：找到竞争优势，然后好好维护它，形成壁垒，让竞争者无法进入 。
而对新进入者而言，竞争优势则指导我们，如何通过结构性调整，摆脱囚徒困境，并最终获得立足之地 。
价格竞争是最常见的企业竞争形式，如果大家都降价，那么这种方式最终导致降价后的企业仍拥有相同市场份额，利润也同步下降了，这就是囚徒困境 。也就是对企业而言，尽管合作定高价有利于共同获得更高的利润，但是每家企业都有强烈的动机用更低的价格抢走其他竞争对手的生意，从而使合作可能性破灭 。
而想要摆脱囚徒困境，有四种结构性调整的方式：
第一，就是要进行结构性调整以避免直接的产品竞争 。这种调整实际上增加了消费者的选择，就像泛美航空决定在东方航空航班的半小时之后排航班一样 。
第二种结构性调整是客户忠诚度计划，这个可以达到限制竞争性降价行为的目的 。比如航空公司为乘客提供里程计划，亚马逊为客户提供prime会员等等，本质上就是为了粘住客户 。
第三种结构性调整的方法是限制产能 。如果市场里的企业都同意限制可供出售的产品数量，然后都遵守该协议，那么任何一家企业降价获得的好处都将大幅减少甚至完全消失 。像“欧佩克”(石油输出国组织简称)就是通过限定原油产量来维持石油售价 。
第四种就是通过采用统一的定价方式，提高任何降价企业的成本 。
第三种和第四种都是需要行业里的企业共同遵守的，但是如果对手挑起价格战，企业也需要通过战术性反应来抑制直接竞争 。而任何成功的战术性反应都要包括两个组成部分：对竞争对手降价的即时甚至自动反应，以及同时发出愿意与对方一起重新回到更高价格的信号 。
另外，面对对激进的定价行为，企业还可以选择在特定的市场领域做出反应 。比如在位企业每个月在市场上的销量为200万台，而新进入者只能卖出40万台，那么每降1元的价格，在位企业每月就要损失200万元，而新进入者只损失40万元 。谁受到的伤害更大，一目了然 。所以，更好的应对策略是选择对手所占份额比自己更大的市场，在那里打价格战 。
当年京东就是这样，通过挑起图书市场的价格战打败当当 。
可以说，《竞争优势：透视企业护城河》这本书为我们提供了一个企业获得竞争优势的完整套路——解析竞争优势的定义，通过产业链地图，找到拥有竞争优势细分市场，从细分市场中找到可以切入的局部，获得竞争优势后，通过不断地维护竞争优势的来源，持续地获得稳定的市场份额和较高的利润率，最后当竞争对手出现时，用结构性调整以及战术性反应来抑制竞争 。
当然，因为这本书主要对象是传统的制造型企业，对互联网的网络效应等暂未涉及，所以，对互联网企业来说并不适用 。
对我而言，这本书最核心的就是提出了一个局部竞争优势的概念，企业竞争优势一定是局部的，没有一个企业可以吃掉整个行业的全部市场，哪怕是苹果也不行 。所以，找到一个拥有局部竞争优势的企业，通过产业链地图工具去加以分析，确定其竞争优势的来源，剖析清楚后再下注它，获得回报的胜率就更高 。
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