kpi 工作中，如何制定KPI？

怎样分解KPI

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一、任务分解到部门
1、确定企业战略总目标
2、将目标分解到可操作的子目标中
3、划分与子目标相联系的相关部门
5、确定各个部门因完成此目标而应该采取的行动
二、部门分解到模块
根据公司总的目标分解到部门，部门再将任务分解到模块，各个模块因完成此项任务做什么样的准备
三、根据模块任务确定核心指标运用平衡计分卡方式
运用财务指标、顾客指标、内部运作指标、创新与学习这四个方面的指标来界定完成该项目模块指标。
四、根据模块任务和界定出的考核指标来提前关键业绩KPI
1、根据模块任务的计划及紧急程度自考核指标中提前3-4个指标，从中精选。
2、按照模块任务的进度分时间或周期进行考核，这样关键业绩KPI是动态的而不是全年不变的
3、对于某个模块考核指标不宜太多，抽取最关键的和最具有量化意义的，因每位员工同时完成多个任务，抽取太多，考核量太大并且成本太高。
五、与员工的反复沟通和达成
1、KPI考核指标的确立不是自上而下的，而是要和员工反复沟通并达成一致。让员工充分理解考核的目的是共同完成企业的战略目标，并且考核的激励作用是为了公正、公平、效率优先。
六、共同完成绩效考核计划书
企业、部门、部门负责人、员工对绩效指标都有了共同的认识，将有部分负责人完成绩效考核计划书，绩效考核计划书的出发点是公司战略目标，而达成到每位员工，人力资源部针对计划书制定每位《员工绩效考核责任书》，《责任书》的标准来自“能力素质模型” 和模块任务达成的要求。
完成了这六部才刚刚走到KPI分解完成阶段，作为一个HR做每一个动作后面都会有一连串的的科学依据和实操要求，忽然间觉得高大上了有木有，笑脸。
KPI绩效管理模式真的有用吗？应该这么说，合理的KPI一定是有用的，能激发员工的斗志和潜力；但是不合理的KPI则是坑爹般的存在，无疑是给员工下的套。
1、我知道你向往自由，可现在哪家公司没有KPI呢，几乎没有。存在即合理，KPI在世界范围内广泛存在且毫无衰落的迹象，说明它非常合理，差不多相当于一种普世价值观了。
KPI的意思是关键指标考核，一个合理的KPI体系，最大的作用就是给被考核者指明了努力方向。因为不管你从事什么工作，一般来说事情都是很繁杂的，如果你不知道自己的关键指标是哪些，就很有可能吃力不讨好，瞎做无用功。
没错，当你头上顶着KPI指标时，也许你会觉得压力山大，做事束手束脚，非常不爽。可现在做什么没压力呢，就连玩游戏也有压力吧，唯恐表现太菜背上“猪队友”的头衔，况且压力也并非全是坏事，它能带来动力，它能激发活力。我认为，一家发展中的公司，一定存在合理的KPI考核体系，不管员工喜不喜欢。
群众的眼睛是雪亮的，得到认可的好东西必然会普及，现在满世界都在实行KPI，说明这个东西肯定很好。我虽然听说在国外貌似有几家奇葩公司并没有KPI也发展得不错，然而并未亲眼见证，不敢妄下断言。不过到目前为止还没有在任何地方普及开来，从这个角度来看，“没有KPI”这事恐怕另有隐情。
2、为什么说KPI是好东西呢，因为没有测量就没有管理，没有管理就没有提高。
何谓没有测量就没有管理？如果某项工作或者某个岗位，没有可量化、可监测、可衡量的指标，你就没办法进行有效管理，因为你完全不知道对方做得好不好。凭个人感觉做判断，基本上不靠谱。人是感性动物，习惯于高看自己一眼，轻视别人一些。所以我们自己看自己，感觉不会太坏，自己看别人或者别人看自己，感觉不会太好。当双方意见不一致时，谁都说服不了对方，真正具有说服力的，只能是冷冰冰的测量数字。
何谓没有管理就没有提高？如果你无法对某项工作进行有效管理，工作是不会有大的进展的；如果你不能对某个团队进行有效管理，团队是不会有明显进步的。指望大家“革命靠自觉”，呵呵，没戏。人性中有好的成分，也有坏的成分，无数事实告诉我们，人是善变的，因此在工作中讲人性是靠不住的，什么靠得住？制度。制度从哪里来？从有效管理中来。
也就是说，工作想提高，只能靠管理，如何去管理，就得有测量。如何测量，KPI来测量。
3、如果你觉得自己公司的KPI没用，只有两种可能：其一，你的能力不咋地，工作总是不达标；其二，这个KPI设计得不合理，是个坑货。
【kpi 工作中，如何制定KPI？】怎么判断属于哪种情况？很简单，看不达标的人数占比。如果只是个别不达标，合理的KPI不达标比例一般不会超过20%，那就很可能是个人能力不足，跟不上团队的前进步伐。如果是普遍不达标，比如团队有七八成人都不达标，那就基本上可以断定是KPI的设计有问题。找到症结了，接下来的事情就是对症下药。个人能力不足的，要学习；KPI设计不合理的，要调整。总之就是不要幻想废弃KPI好放飞自我，一家正常的公司，基本上都有KPI 。只要你在职场混，就逃不开被考核的命。

kpi 工作中，如何制定KPI？

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