如何加强企业文化建设 如何建设强有力企业文化
如何加强企业文化建设（如何建设强有力企业文化）
强大的、有市场竞争力的企业文化 ， 是任何一个企业都梦寐以求的 。
如此受渴求 ， 是因为优秀的企业文化是企业长盛不衰的源泉 。这一点早已为中外企业所证明 。而根据詹姆斯柯林斯长达6年的研究 ， 那些基业长青的公司都拥有"教派般的文化" 。
但是在企业文化建设的过程中 ， 仍然有很多企业不得要领 ， 常见的误区有以下几种 。
1
误区一
建立之时盲目移植
【如何加强企业文化建设 如何建设强有力企业文化】企业文化是一种客观存在 ， 任何企业都有 。但是这种文化是否有利于竞争 ， 却要打个问号 。当自身文化对公司发展没有帮助时 ， 复制优秀公司的文化成为一种流行的做法 。毕竟世界上有很多以企业文化著名的公司 ， 如IBM、惠普 。
这的确是一种最简单的做法 ， 但也是一种最没有成效的做法 。在国内 ， 海尔的企业文化很有名 ， 但是"虽然天天有人到海尔来参观 ， 却没有一个人做成第二个海尔" 。张瑞敏的这句话也说明 ， 企业文化是不能简单复制的 。
因为文化是有个性的 ， 它与企业本身的状况 ， 企业所处的环境息息相关 。一种文化在一家公司有推动力 ， 在另一家公司却未必有 ， 移植过来可能没有效果 ， 甚至产生负面作用 。
比如冒险创新对高科技行业来说是一种有利的企业文化 ， 对银行业就不适合 。又比如目前很流行的授权 ， 它对于ERP业很有必要 ， 对于大制造的工厂却不必要 。因为前者需要对客户的要求迅速做出反应 ， 而后者所要追求的更多的是质量上的精益求精 ， 并没有必要让流水线上的工人拥有自由的权限 。
哪怕是同种行业的企业 ， 因为专业化分工或者发展阶段的不同 ， 也会产生不同的文化 。同为医药公司 ， 罗氏追求的是把化学合成药做到最尖端 ， 所以它在文化中就重视对专业性的要求 ， 而辉瑞公司则热衷于创造发明最奇特的药物 ， 那它的文化则有助于发挥员工创造性思维 。同为地产公司 ， 20多岁的万科追求的是持续的增长与领跑 ， 相比速度而言 ， 它更看重稳步前进；而对于10多岁的顺驰来说 ， 位于核心价值观之首的则是使命般的激情 ， 以此来支撑公司迅速的扩张与发展 。
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改变言行不一的状况 ， 要从管理者行为和制度规范上两个方面入手 。
第一 ， 管理者要用行为去证实文化的存在和有效性 。也就是说管理者提倡什么 ， 反对什么 ， 都要身体力行和不遗余力地宣讲 。就像汤姆彼得斯在《追求卓越》中所说的："价值是由最高层的经理们以分分秒秒、年复一年的行动表现出来的 。"
管理者的以身作则对员工起着重要的示范作用 ， 思科的钱伯斯会因为与重要客户谈电话而在董事会上迟到 ， 因为思科文化推崇的是"客户至上" 。万科发展的早期 ， 企业文化还不够强大 ， 王石所提升的高层管理者首先是对其文化有着深入理解和认同的人 ， 以此来强化公司文化的影响力和渗透力 。企业文化的建立 ， 基础是全体员工、尤其是领导层对价值观的共识及认同 。
第二 ， 在制度上对所倡导的文化形成保障 ， 尤其要在考核与激励制度上做出具体的规定 。华为的任正非曾说过 ， 只有人们看到雷锋不吃亏时 ， 才会去做雷锋 。又比如LG（中国）倡导团队精神 ， 它就在薪酬上重视对团队的奖励 。TCL也曾将企业文化建设工作纳入干部的KPI考核指标中 ， 以此来推动文化的落实 。也就是说 ， 只有承载着文化的制度规范得以建立 ， 员工才能普遍认识到公司所强调的价值准则和优先次序 ， 进而接受和认同 。
3
误区三
推行方式不能持续
企业文化的核心是价值观 ， 价值观的深入人心 ， 需要一个长期培育、逐步深入组织的每个员工、每个领域的过程 。就像IBM的小托马斯沃森所说的："尊重个人是个很简单的概念 ， 但是IBM的经理们却花了很多时间去实践它 。"
但仍有不少企业梦想通过快速简单的方法来达到目的 ， 比较流行的就是洗脑 。新员工进入企业 ， 先进行短期的集中培训 ， 强力灌输企业的愿景使命及文化特点 。也有的企业在建设初期大张旗鼓地宣扬 ， 之后就悄然没有了声息 。
这种短期行为会产生两个结果：
一是基层员工对企业文化的内涵不甚了解 ， 缺乏深入体会 ， 当然也就难以形成上下一致的理念 。
另外一个结果是 ， 员工心中容易形成推广企业文化只是走过场的印象 ， 不能将所接受的培训落实到行动中去 。
有专家认为 ， 企业要沉淀出一个企业文化需要5-10年的时间 。要使文化在长期内慢慢渗透到每个人 ， 宣传与引导的活动不能停止 ， 思科的中国区副总裁林正刚 ， 在谈思科的文化建设时就提到 ， 在文化的形成阶段 ， 首先要制定做事准则 ， 而这个准则要反复地与大家沟通 ， "讲一次是远远不够的 ， 要通过不同的手段 ， 通过实际行动不断地讲" 。
比如宝洁 ， 其灌输程序有正式和非正式两种 ， 培训和引导课程是用来引导新员工进入公司 ， 其后让他们研读公司的传记《展望明天》 。公司的内部刊物、高级经理人的谈话和正式的培训教材都强调宝洁公司的历史、价值观和传统 。同时在薪资福利计划等方面也不断吸引员工全心投入 。《基业长青》里提到：
"纵观宝洁的历史 ， 宝洁一直利用复杂的有形机制推行公司所期望的行为 ， 从严格的服装规定、几乎不容许享有隐私权的办公室布置 ， 到宝洁举世闻名的意在统一沟通风格、限定一页写完的备忘录 。"
除了这些持续的宣导之外 ， 上文提到的制度约束也是保持文化持续性建设的更重要的一个方面 。
只有年年月月地保持对价值观的坚守 ， 对行为规范的遵循 ， 文化才能够像空气一样在企业中弥漫 ， 使上下员工的思想与领导者的思想步调一致 ， 达到企业领导"无须为"却能使企业健康发展的状态 。
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误区四
僵化守旧不知发展
即使不踏入前三个误区 ， 企业文化建设良好 ， 企业还要注意的是文化具有两面性 ， 在相对稳定的经营环境中 ， 它是凝聚人心、激励前进的利器 ， 但是当环境或者企业发生变化时 ， 缔造了成功的那种文化使得组织很难察觉到环境要求新的回应 ， 文化有可能成为阻滞前进的罪魁祸首 。所以 ， 要当心不要进入僵化守旧的误区 。
苹果公司曾因为创新的文化而一举成名 ， 但是后来创新的方向过于产品导向 ， 或称为技术导向 ， 没有意识到市场需求的变化 ， 而失去顾客的喜爱 。公司一度显得孤芳自赏 ， 陷入亏损境地 。后来乔布斯重掌苹果 ， 将公司文化引入对顾客的关注上 ， 乔布斯曾表示 ， 这次他主动接近顾客 ， 而不是坐在那儿等顾客来找他 。
甲骨文中国近来高管频频更替 ， 员工流失率居高不下 ， 也与高层思维西方化 ， 在中国的机构设置僵化 ， 其公司文化不能适应本地文化有直接关系 。
所以说 ， 当企业的竞争环境发生重大变化 ， 或者本身战略已经调整 ， 曾经优秀的文化可能已经丧失了市场竞争力 ， 这百思特网时候就需要演进、修正和变迁公司的文化要素 。目前来看 ， 企业文化常见的变化有三种：
一是随着企业的成长而发展 。比如创业期的公司会有一种生存文化 ， 强调激情、危机感 ， 而到成熟期可能会偏重于稳健的执行 。
另一种是随着企业跨地域的发展而在形式上有变化 。也就是说其核心价值观部分可能没有变化 ， 但是其表现形式却可以根据各地习俗有所改变 。比如沃尔玛的核心价值观之一"尊重顾客"在各地都没有变化 ， 但是在门口招呼顾客的形式是可以变化的 。
第三种就是竞争环境的变化 ， 使得公司必须强化自己文化的市场导向 。NEC让曾为摩托罗拉立下汗马功劳的卢雷来担任中国公司的总裁 ， 一个重要考虑就是他将有助于把NEC这个"工程师文化的公司"转变为"电子消费品公司" 。
需要注意的是 ， 企业文化是有层次的 ， 外在的是各种规章制度及口号语录 ， 内在的是价值观 。越是深层的价值观 ， 越是持久不变 。
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