酒鬼酒怎么样，酒鬼酒的评价( 三 )
（一）淘汰低档产品 ， 走“高品位、高附加值、高档次”之路 。 这种产品聚焦策略 ， 是适合当时酒鬼酒的 ， 产品线的缩短 ， 有利于打造酒鬼酒高品位、高档次之路 ， 集中精力 ， 全力塑造酒鬼的品牌 ， 重树酒鬼形象 。 田家贵抓住了这个有利时机 ， 以酒鬼酒在十余年“文化营销”的深厚功底迅速打出了“做中华文化酒引领者”的旗帜 。 先后开发出具有深厚民族文化底蕴的“新世纪酒鬼酒”“珍品酒鬼酒”“酒鬼牌三千年”等 ， 在国内外揿起了一股“湘酒风” 。
（二）精兵简 ， 提高效率 。 将全国21个办事处削为12个 ， 销售队伍由原来的300多人减至90人 。 市场上最贵的是人才 ， 打造一支能征善战的营销队伍 ， 通过提高办事效率 ， 是企业发展的根本 。
（三）转变销售模式 。 由于前期公司直销和经销并存 ， 业务和经销商抢市场 ， 造成了市场混乱 ， 处于风口浪尖上的酒鬼 ， 急需要的是稳定市场 ， 因而转变为总经销代理制模式后 ， 降低了企业的经营风险 ， 稳定了市场 。
（四）抓终端 ， 促销售 。 要求公司高管转变观念 ， 到终端抓销售 ， 为生存而战 。 这一招使公司贴近了市场 ， 同时也提高了经销商的积极性 。
（五）清欠应收帐款 。 由于在1998年的渠道变革中造成了多达7亿元的应收帐款 ， 这些款如果不清欠 ， 公司将会进一步的造成经营困难 。
在一系列措施的实施中 ， 酒鬼酒业绩止住下滑 ， 开始增长 ， 并成为当年上市公司中两个赢利企业之一（另一个是五粮液） 。 由于府的影响 ， 2002年 ， 田家贵离任 。
三、刘虹：资本下的蛋 （掏空酒鬼酒的罪魁祸首）
2002年 ， 州府换届选举后 ， 彭善文接替田家贵担任董事长 ， 但4个月后即将股权转让给以刘虹为代表的成功系 。 转让的原因是 ， 湘酒鬼原控股公司湘泉集团连年亏损 ， 长期占用上市公司大量资金导致湘酒鬼也亏损 ， 湘泉不得不卖股还钱 。 2002年刘虹一路顺畅进入湘酒鬼 ， 当年湘酒鬼首次报亏 。 2003年7月 ， 股权转让正式获得国资委批准 。 此后 ， 每股收益由1997年的0.86元一路跌为负值 ， 被带上ST帽子 。
2005年9月14日 ， 湘酒鬼公告宣布董事会同意刘虹辞去酒鬼酒董事长和总经理职务 。 9月15日 ， 酒鬼酒宣布公司资金账户上4.2亿元资金被大股东成功集团悉数转移 ， 酒鬼酒9月事件发生 ， 酒鬼酒又一次到了风口浪尖 。
评析：
从营销的角度来看 ， 刘虹出任董事长以后 ， 把酒鬼酒的销售总部搬到了长沙 ， 其实也是合理的 ， 吉首太偏僻 ， 物流不发达 ， 同时也没有对酒鬼酒的人事进行大的变动 ， 这些做法对于发展和稳定酒鬼当时的市场 ， 也能够起到很好的作用 。 但刘虹作为资本市场玩家 ， 其本性也决定了他不能够持续经营 。 主要有以下几个原因：一、民营企业体制、在决策和市场敏感度上有优势 ， 但灵活度太大 ， 最终风险无法控制；二、实行的是家族式管理模式 ， 简单粗放；三、刘虹的基础管理有严重缺陷 ， 对实业经营经验不足 ， 没有体现集体智慧和科学决策机制；四、蛇吞大象心态明显 ， 刘虹有一些资金 ， 但没有更多的实力 。
在经营酒鬼期间 ， 刘虹没有截流销售货款 ， 也采取了很多经营措施 ， 但玩资本经营的怎能把实业经营搞好 ， 随着经营出现困境 ， 资本的本性出现 ， 2005年9月 ， 最终暴露了刘虹的本质 。 酒鬼在注入成功系资本 ， 股权转让之后 ， 就已注定了现在的结局 。
在刘虹主的3年间 ， 也做了一些市场工作 ， 作为中国最早的高端酒 ， 能否延续这种精品意识 ， 市场工作能否适应市场环境 ， 从以下几个方面来说 ， 酒鬼并没有做到位：
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