酒鬼酒怎么样，酒鬼酒的评价( 二 )
但酒鬼酒却在1993年大胆将零售价提到300元以上 ， 这种高价策略成为当时独树一帜的高端品牌 ， 销售取得了迅速的增长 ， 成为当时白酒界的黑马 。 1995年 ， 销售收入高达30.96亿元 。 1998年 ， 企业为适应市场环境和国家策 ， 进行渠道改革 。 这种策略本身没有错误 ， 也是中国市场营销环境下的产物 ， 但酒鬼酒渠道改革没有成功 ， 其根本原因有以下几点：
（一）销售体系不健全 ， 急于求成 ， 为了扩大市场占有率 ， 搞起了赊销 。 而酒鬼酒销售公司与湘泉经贸公司两家“自己人”在销售环节上扯不清、道不明 ， 使得销售收入大幅缩水 。 应收帐款高达7亿元 ， 存货高达3亿元 。
（二）品牌透支 。 集团高、中、低档产品全面开花 。 集团公司品牌高峰时达到100余个 。 造成资源浪费 ， 建设重复 ， 重心不一 。 这使得企业可持续性发展动力不足 。 对主流品牌--酒鬼酒的销售与市场开发造成了很大冲击 。
（三）“文化营销”力度不够 。 酒鬼酒的形象没有进一步挖掘、宣传 。 使得在国酒茅台、酒业大王五粮液等大腕品牌的冲击下动摇了信心 ， 乱了阵脚 。
总之 ， 在整个90年代 ， 国家出台的策 ， 也是针对当时的市场环境的 ， 所有的白酒企业都要面对 ， 在王锡炳最后主的十年 ， 经历了行业内假酒泛滥 ， 标王事件 ， 买断风潮 ， 文化营销等等 ， 这些事件在影响着所有业内企业 ， 虽然如此 ， 五粮液、茅台等名酒还是在不断的增长 ， 在1998年起步的金六福酒 ， 不是也乘势而上吗？目前不是也发展的很好 ， 而酒鬼酒开始从高峰下滑 ， 从而使公司面临困境 。 为什么酒鬼开始没落 ， 渠道改革没有错 ， 归根结底 ， 是因为没有系统的营销管理和市场规划造成的 。
二、田家贵：向现代营销过渡 ， 走出英雄时代
2000年底 ， 有着府背景的田家贵出任酒鬼董事长（湘西自治州原常务副州长 ， 兼任州委常委） ， 此时市场已从卖方市场转为买方市场 。 田家贵上任后 ， 曾大刀阔斧地进行改革：将原有的115个品种停产淘汰2／3,走“高品位、高附加值、高档次”之路；将全国21个办事处削为12个 ， 销售队伍由原来的300多人减至90人；将直销制转为总经销代理制 ， 全国统一价格、统一策；公司高管全部到市场一线抓终端销售；设立专门的机构清欠帐款 。
就2001年年度报告来看 ， 田家贵交出了一份还算不错的成绩单：全年销售额4个亿 ， 虽然财务费用就用去1.9亿 ， 为历年之最 ， 但在当年白酒行业亏损面超过一半的背景下 ， 湘酒鬼2001年实现净利润1亿 ， 较上年提高15．4％ ， 每10股派发现金3元（含税）的分红着实让股东高兴了一把 。
评析：
田家贵虽然已经止住了酒鬼酒下滑的趋势 ， 但没有改变他下课的结局 。 作为湘西州唯一的上市公司 ， 酒鬼担负着当地85％的财收入 ， 府希望企业能够交更多的税 ， 但企业只有发展了 ， 甚至只良性发展了 ， 才能够为府分担更多的负担 ， 但当时的酒鬼显然不能达到府的要求 。 在这里不说府的干预 ， 只从营销的角度来分析酒鬼2001年的得失 。
据中国酿酒工业协会提供的数据 ， 2001年全国酒产量约为420万吨 ， 50％的白酒产品过剩 ， 只能搁置仓库 ， 产量大于需求量 。 白酒的销售模式已发生了重大转变——从“做终端销售”向“文化营销”过渡 。 而白酒从传统的作坊酒、工业酒、广告酒、品牌酒逐步过渡到以文化为宣传手段的文化酒 ， 这时白酒诸侯纷纷意识到文化酒所蕴含的巨大商机 。
田家贵接手酒鬼 ， 顺应了当时的市场风向 ， 以文化营销为根本 ， 以内部管理和开拓市场的方式 ， 通过五招止住了酒鬼的市场下滑：
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