打造供应链业务共享管理体系 推进企业降本增效转型升级

企业都希望能够基业长青,但多数企业无法逃脱兴衰浮沉的循环 。时代在快速变迁,固守单一产品和服务模式的企业已经不能满足越来越多元化、差异化的市场需求,今年的新冠肺炎疫情又进一步倒逼企业推进数字化变革,以适应更加不确定的市场因素 。

打造供应链业务共享管理体系 推进企业降本增效转型升级

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明者因时而变,知者随事而制 。提质增效是企业能够站在时代潮头的重要保障,而打造供应链业务共享管理体系能够有效推进企业降本增效、转型升级,它让企业能够由内而外转变信息、资源交互方式,是破解集团冗余、效率低下问题的一剂良药 。
传统投资和产品、服务模式弊端日益显现
进入20年代,企业来到新一轮变革的十字路口 。
在传统财富积累模式中,很多企业靠快速规模化完成资本积累、产业布局,成为大型产业集团,而大企业病随之到来,突出表现在管理权、决策权高度集中;职能分工、业务条线管理越来越线性化;规则、流程、会议越来越多;维护成本支出占比越来越高、创新研发支出占比越来越低;这些导致很多规模公司越来越依赖原有的品牌价值和产品、服务贯性存活 。
规模投资边际效应和现状倒逼下,变革势在必行 。目前,社会传统主流经济形态的特点是依靠标准化、高周转率、滚动融资、投资拉动实现规模增长,如地产行业,统计数据显示,传统的业务模式正在面临巨大的挑战,单纯的靠投资规模拉动,产出比正变得越来越差,边际利润呈现递减趋势明显,即规模达到收益递减临界点的瓶颈已然出现 。
进入发展瓶颈期的企业普遍面临内部各个部门间抢占资源的情况,人力、财力、物力冗余,潜在无效成本黑洞化,企业整体工作效率低下,进而加剧集团内部系统兼容性变差,造成不同系统之间难以逾越的高墙 。
共享供应链业务、构建敏捷中枢优点日益凸显
集团内购的员工食堂和受市场欢迎的米其林餐厅有何区别?以市场为导向的米其林在品质、标准、服务等方面付出更多,其专业强、素质高;买的精、卖得好;品质好、利润高 。
供应链是公司核心竞争力之一 。构筑一个集约高效、敏捷管理的供应链共享业务管理平台可以帮助企业实现从“食堂”到“米其林餐厅”的进化——通过构建敏捷管理组织,将权力交给离市场最近的人,通过自上而下的推动建立企业共享中台,让企业在卖方市场转向买方市场的大背景下,迅速打破企业各部门职能隔阂、产品边界,通过数据共享消除信息孤岛,对决策者提供完整、实时的数据支持,这有助于完善机构调整、体制变革等一系列措施,突出产品和服务向差异化、个性化和优质化转变 。
以实现低成本、高效率、高协同、透明化、数据驱动为目标打造业务共享的供应链体系
供应链业务共享势在必行,从哪些方面发力?
要观念先行 。向供应链业务共享转型是一个不断变革的过程,不是停留在人员重新组合、流程再造层面 。在卖方市场转向买方市场的大背景下,顺势而为,树立客户为中心的目标导向,带动企业文化、集体思维意识和工作方法转变 。
要确立供应链共享在企业业务共享中台中的基础地位 。业务关联部门建立协调机制,打破管理模式中数据不通、协同低效的弊病,制定信息及时传递规则,统一定义标准、统一管理动作,将共享基础打牢 。
要以打造开放式平台作为供应链体系建设的终极目标,强化对内管控力度,并根据业务需求将集团内部服务市场化 。一方面,要专注内部机制变革,助推降本增效 。供应链共享中心不是大而全、自上而下的执行组织,是聚焦企业主营业务,通过跨企业、跨部门、跨供应商的共享与协作,形成敏捷供应,实现降本增效 。另一方面,要主动连接外部资源,与外部互联互通,驱动利润增值,形成动态的、敏捷的供需双向交互 。传统旺铺思维是坐商,等消费者来;流量思维是用户在哪里就去哪里,需围绕二者交互,不断定位市场、进行模式创新,可通过供应链跨界融合、与实体店和电商结合等方式,围绕用户基数、黏性、流量、互动、体验等推进试点,形成多触点反馈,多业态、多渠道互联互通,挖掘出利润的增长点 。
要推进集中支付,降低供应链交易成本 。支付流程复杂,环节多、路径长、周期长,导致管理费用增加,这是大企业通病,也是挖潜增效容易忽略的地方 。打破条块分割,实现财务与供应管理协作、共享,整合线下渠道、电子商务渠道、移动电子商务渠道,满足企业内外客户任何时候、任何地点、任何方式的收支需求,提供无差别、细致精准、轻松便捷的购买及销售体验,是有效降低供应链交易成本的方法 。
【打造供应链业务共享管理体系 推进企业降本增效转型升级】 兵无常形,水无常势 。优秀的企业应该勇于改革、不断创新、顺势而为,尽快构建敏捷中枢,打造低成本、高效率、高协同、透明化、数据驱动的供应链共享体系,当好一个“米其林餐厅”的“店小二”,助力企业降本增效、打造新的利润增长点 。

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