6000字实战经验！中台策略岗如何做每日复盘？

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运营的基本功是什么？
拉新？留存？转化？裂变？
如果要让我回答这个问题的话，我可能会把复盘列在第一位。
因为复盘的背后，代表了思考与总结，代表了分析与判断，代表了我们对此前的所有拉新、留存、转化、裂变等动作的认识，没有正确的认识，就不会有正确的方向，非如此，则不可以精进。
岗位不同，复盘的形式和内容也不同，我不敢擅作夸口自己的复盘方法，就放之四海而皆准，所以我必须前置这篇文章适合什么样的读者来阅读，这样彼此信息不会偏差很多，彼此之间的期待也不会偏差很多。
我推荐互联网行业的，尤其以拉新转化方向的运营伙伴来阅读此文，具体的角色，可以是策略运营、课程运营、数据运营、规模团队管理者等，如非运营角色的伙伴，可以自行辩证吸收。
我依然以自己从事的在线教育行业为例，进行本次的文字阐述。（核心是作为中台策略岗位或销售运营岗位如何进行复盘）
本文大纲：

复盘的意义是什么
复盘会的基本流程
多角色复盘沟通的重要原则
阶段性复盘的重要口诀

01 复盘的意义是什么我们做一件事情之前，一定有相当部分的伙伴是不思考为什么要做的，我见过的很多从事运营工作的伙伴，最开始几乎都不会刻意地去思考这个问题，大家更习惯于根据领导交待的事情，按部就班地推进。
但是，这样是不太适合做运营的，包括不太适合做产品。因为运营和产品这两类岗位都需要一定的“较真儿”精神，比如这个功能点为什么要加，不加行不行，加了会不会影响用户体验。比如某个活动为什么要在这个节点做，不搞这么大阵仗，换种运营手段是不是可以达到同样效果。
同理，我们要想做好复盘工作，就要首先搞清楚一件事——为什么要做复盘。
只有搞清楚自己为什么做，才有可能高效执行到位，这就是认知和行为的一致性，我们的大脑是喜欢这样的一致性的。不清不楚，搞不懂状况，很难把动作落实到位，最后往往是走走过场，成了形式主义。
我之前带领的是拉新业务线的策略团队，为什么要每天复盘？明明每次转化之前，都已经把详尽的流程、话术、节奏、注意事项宣贯清楚了，却还要每天拿出宝贵的时间做复盘，不仅自己做，还得拉着课程运营、拉着销售组长、拉着主讲这么多角色一起搞？
我的习惯向来不喜欢直接给答案，不是自己的东西嚼不烂。我们不妨先从下面几个问题着手，没准回答了几个问题后，自然就明白了原因和意义：

前置的信息宣贯，是否可以保证成百上千的大规模团队，熟悉并执行我们的策略部署？
策略信息经过规模团队的各层级主管，是否可以无衰减/小衰减地传递到一线？
前置信息的解读，是否有可能出现偏差？
每一期的流量来源都是一致的吗？是否会有大的不同？
每一期的服务人效都是一致的吗？是否会有过大起伏？
规模团队的人员状态都是饱满自信的吗？
主讲的状态和准备每次都是充分的吗？

好的，我先问到这里，如果你心里默默地在回答这些问题，我相信，多多少少都会有一些答案。世界上永远不变的就是变化本身，我们每一期业务的因素都是变化的，这些变化的因素里，既包含了主观，又包含了客观。总结下来，我觉得复盘就是为了这几点：

拉齐认知，指导思想，保证事的顺利开展，不跑偏。一次宣贯达不到全员执行的目的，层层衰减的信息，到落地时往往变得似是而非，比较模糊。反复强调，反复提醒，反复宣贯就是为了解决这个“跑偏”的事情，不怕啰嗦，怕不清楚。
鼓舞士气，激励人心，保证人的状态。因为一切成绩都是一个又一个真实的人创造的，人不愿意做，没干劲儿，一切策略都是白搭。
应对变化，解决异议，多方协调，保证人和事的一致性。每期的主讲不同，例子不同，面对的异议也不相同，甚至于遇到了特殊情况的，都需要通过复盘会来沟通协调，找到一个应对的方案，及时调整后，大家要坚决执行。

当然，除此三点外，其实还有两点是非常必要的：

萃取经验，复制经验，保证规模团队与规模团队之间的信息流转，不闭塞。比如分校与分校之间，因为天然的地理距离，信息流转上一定是不畅通的，我们要通过复盘会萃取打的好的团队，督促不好的团队学习改进，让整个规模团队形成良性的比学赶帮超。有了异常情况也可以提醒负责人。我们既是信息快递员，又是负责人的千里眼。
了解各团队的情况，了解更细致的维度，有针对性的重点帮助和督导。一个人的精力有限，要把精力放到关键的团队的关键问题上。同样一句话，对一个团队和对一个个体来强调，一定是不一样的效果，好钢用在刀刃上，精力也要用在刀刃上。

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如何？现在心里是不是更清亮了些，明白了以上5点（不同角色都可以总结出自己的复盘意义），你才算知其然，知其所有然。更重要的是，它不仅让你认识更深刻，而且完全可以作为你复盘的指导方针，做到有的放矢！
02 复盘会的基本流程接下来我们说一说具体的行动，作为主R ，开一场业务复盘会的基本流程。80%的人应该都喜欢听这一环节，因为说得更实在，行动更明确，拿到自己工作中更易复用。
要开好一个复盘会，首先要明确一下主R的四个重要职责，即他要扮演的4个角色：

主持人：负责推进复盘流程
和事佬：家和万事兴，得保证大团队内的各个小团队之间相对和谐
纠察队：既要纠正方向，又要察觉情况
书记员：负责纪录会议达成的重要结论和todo

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接下来，要找到主要矛盾，重点沟通，说人话，就是你每次复盘得有主题，这个主题就是当天或当次的主要矛盾，没有核心主题，复盘就容易陷入千篇一律，新瓶装旧酒，都是车轱辘话。
我把一个复盘会分为60分和80分，怎么定义这两个分数呢？
如果主R非常明确了自己的4个身份，而且有按标准的复盘流程来推进工作，最终得出了相对客观准确的判断，我把这个称之为60分合格。
如果主R在60分的基础之上，又抓住了主要矛盾，进行针对性复盘，再配合自己私下的情况调研，得出了更深一步的理解与判断，我把这个称之为80分优秀。
中间层自然就是良好。
60分合格是根据标准流程就基本可以达到的，这里也请所有管理者内省一下，我们分发重要且常规的任务时，是否有确认过下属有较为标准化的流程可以复用。
我常常反思自己，之前培训下属一堆东西，比如结构化思考，比如5w2h工作法等等，有用，但虚的多，落到他们具体工作中，是很考验个人悟性，也需要管理者落实很多检查和修正工作，见效慢。
其实虚实结合是最好的，而且对于基层实一点的应该更多一些，尤其是对于大家最常使用的技能上，更要下功夫。这种上下需求的错位应该算管理者的一大失误。
言归正传，我们回到标准化复盘流程，即60分应该怎么推进，这里我共分为7步，每一步都会做简单的说明，希望对大家有所帮助或启发：
第一步：准备与定位这一步就是说，你的复盘应该从正式会议之前就开始了，首先你必须准备好上一天/上一周期的数据信息，然后通过处理数据信息，初步定位要追问的问题，在当日大主题的前提下，你得知道更细化的小主题。
第二步：数据播报因为会议中是多个规模团队，多个运营角色等，因此必须要做数据播报，一来是让整个团队清楚我们的目标与进度，二来也是一种表扬与刺激，作为主R不能掩盖问题，报喜不报忧，同时又要以正向激励为主，点燃人的状态。
第三步：经验分享规模团队中必然有271的分布，会前就可以提前预约优秀的伙伴做分享，任正非说“要让听得见炮火声的人做决策” ，当然具体情况上，未必都能做决策，但多数情况下都可以做分享。
第四步：信息拉齐还记得吗？我们上文提到复盘的意义，当中第一点就是为了统一思想，保证事情按正确的方向推进，这一步本质上就是解决这个问题。
为什么不是一上来就先解决事的问题？
我认为合理的顺序是，先解决人的问题，再推进事的问题，优先让大家的状态提升起来，此时再强调事情，事半功倍。反之事倍功半。
第五步：需求更新与讨论这一步核心是为了应对变化，随着业务的推进，可能每天都有新变化，比如昨天还正常到课，今天周一学生都去住校了，所以规模团队必然有新的需求提出，主R就需要帮助预判需求、甄别需求、对接需求。
第六步：强调todo到了这一步，复盘会议正常就会进入尾声，主R要总结今天的重点，尤其做两件事，第一强调今天正常应该推进的业务动作，第二就是强调今天各自的待办事项，明确责任人。
第七步：信息记录与分发到了最后一步，很多人都忽略了文字记录的重要性，直接结束会议后无下文。这是有缺失的，我建议一定要形成文字的纪要，并同步到多角色都在的沟通群，既方便因事未参会的人员查看，又方便重要todo的落实。
大多数人都是希望保持言而有信的形象的，所以有了文字记录，会形成一种无形的道德约束，有利于事情的解决。还有一点防止扯皮很重要！

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执行到位，做到以上7步的，应该可以打及格分60分。要想达到80分，就要结合自己业务的特性，针对性地对核心主题进行研究和讨论，因为涉及到原公司的具体业务，不便再进一步拆解，有兴趣的伙伴可以私下交流。
03 多角色复盘沟通的重要原则“三个女人一台戏，三个男人爱结义” ，其实沟通的难度，是随着不同角色的增加成倍增长的，所以在复盘沟通中一定要有技巧，不过，更重要的是有原则。
在这个环节里，我给不了太多建议，原因是业务不同，团队融合程度不同，个人沟通风格不同，都会导致一系列问题，变量太多，我只能给出我的标准，大家自行参考：
我给团队制定的沟通原则为：【三有】+【两忌】
第一有：有礼说话有礼，有度很重要，同样一句话，换个说法就能引起反感，调整一下就能让人吐露真心。这里不用太考虑技巧，真心最重要，真诚最重要。哪怕是笨拙的说错了，有冲突矛盾了，也不要紧，私下里说清楚就是好的沟通。
第二有：有理不拿数据不开口，提前定位问题，定点突破，打得好的萃取，打得不好的，可以追问，但问要引导，不是颐指气使，不是命令监督的语气，不是得理不饶人，更不能挖苦。这是绝对禁止的。我们的目的是引导大家说出自己可能注意不到的问题，提醒他，帮助改进。不是为了证明自己是对的；
第三有：有力有力可以做两解。
其一，叫做有活力，有精力，有感染力。意思就是说我们作为总部的运营要能当太阳，把活力和信任传递给一线伙伴，这非常重要。打得不好的情况，没人愿意看到，根本不需要别人说，也会出现自我怀疑、难过、焦虑等负面情绪。这时候更需要鼓励，更需要信任。
信任不是表现优秀才信任，而是表现不佳时更信任！不是只喊加油，是告诉他，一切向前看，尽力而为，总部永远都支持大家，有合理需求都会尽量满足；
其二，叫做有力度，宣贯有力度，追问有力度，不因为私下关系好，就蜻蜓点水，一带而过。也不要因为彼此之间较陌生，就轻声细语，万事和谐，这都是不对的。
再说说【两忌】，其实【两忌】是对【三有】当中“有力度”的进一步强调，坦白来说，有力度，是复盘中最容易崩盘的地方，因为涉及到人际关系，对主R的挑战极大。

第一忌：忌不敢问，不敢追
第二忌：忌当老好人

这两个看似都是在说“不开口”的问题，其实本质上还是有区别的。区别在于“不敢问，不敢追” ，代表的是胆子小，或害怕冲突；而“当老好人”则更倾向于不负责，对自己所做事情的不尊重。我常常和自己的团队说“业务上要想做主R ，就当不得老好人” 。

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04 阶段性复盘的重要口诀看得有点累了吧？再坚持一下，我承诺后边的内容不是在浪费你的时间。接下来我们来聊聊复盘的口诀。
为什么最后要讲口诀？
原因有两个：

我们只讲了复盘的标准流程，但因为涉及到具体业务信息，我没有特别讨论复盘内容的事情，心理上过意不去，再多少透露一些脱敏内容；
另外，口诀本质上是对内容的总结和提炼，是内容的指导纲领，先有的内容，才有的口诀，我抛开内容，直接谈口诀，也算不违背政策；

口诀是如何形成的？
我刚刚提到了，是先有的内容，后有的口诀，所以我们第一步要根据自己所在的行业，自己所做的业务进行内容梳理（具体如何做内容梳理，后边我会单独写文章，可以先关注一下公众号：运营插班生，防止“走失”）；
接下来，通过某一个逻辑进行重要内容的串联，先忽略掉旁枝末节的东西，以时间线，以业务流程，以角色流程，都可以完成内容整理；
最后一步，通过常见的口诀方式，进行编码。比如以儿歌的形式，以诗歌的形式，以顺口溜的形式，以有意义的数字的形式，总之要满足两个特点：

朗朗上口，容易记忆（太复杂，太长，太拗口，就不叫口诀了）
逻辑串联，词能达意（口诀乱，则心乱，词不达意，调用困难）

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现在说一下，我在管理中台策略团队时，总结的口诀，供大家参考：
第一句，核心的两张图和两张表，分别指的是【每日过程数据记录表】、【结果数据记录表】、【每日转化数据图】、【每日转化节奏图】，这些是业务的嘴巴，它能告诉我们很多事，数据越全面，分析越准确。
第二句的核心，我们可以粗糙的理解为另一种方式的同比和环比，重要的是看看团队整体的表现是否合理。
第三句说的是本期业务的判断点，判断一期业务的好与坏，一定不是偏听偏信，而是兼听则明，很多业务的链条其实是很长的，只顾脑袋，不顾屁股，往往得不出正确的判断，还极容易破坏组织之间的信任和信心。
第四句属于向前看，如果用一句话来解释复盘的意义，我想不到比“前事不忘后事之师”更恰当的了，经验也罢，教训也罢，不指导下一期的行动，就都是废话。

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ok ，说到这里，我已经把复盘的基本情况交付给你了，不过，我总是有些不放心，最后还要跟你多唠叨几句心里话，一共三段话，请你务必保持耐心，看到最后。
05 几句心里话第一段话:
复盘的过程是一个不断思考的过程，不动脑子地复盘，这没什么用。动脑子就要学会思辨，比如我们做不同时期的同一个业务，过程中的关键数据指标一定是不一样的，不要固守一个指标，尽信书，则无书。
第二段话:
复盘是多个角色共同参与一件事的过程，这个特性就注定了必然会有一些矛盾出现，那这种情况怎么办？

首先，我们要从心态上接受这些插曲，不要让插曲影响了主旋律。
第二要多提醒自己不要情绪化，多换位思考，同样的目的，不同的角度而已，条条大路通罗马，不能以自己的经验，主观上去否认别人的经验。
第三要学会协调，有的冲突是有效的，有的冲突是无效的，我们鼓励有效冲突，尽量避免无效冲突。

核心还是一句话，我们不是为了证明自己对而做事，我们是为了让团队拿到结果而做事，失败的团队，没有成功的个人。
第三段话:
复盘是一个不断从实质走向形式，又从形式修正为实质的反复的过程。你一定会在某个时间段里觉得这个事情做不做无所谓，但是我们要判断什么事是正确的，如果确定了事情的正确性，就应该去做，去想办法做好，而不是再重新讨论做不做。做难且正确的事儿，必有所得。