好的战略是企业实现基业长青的重要手段，影响战略效果的往往不是战略本身，而是战略执行。《财富》杂志在调查中发现：“多数情况下，估计为百分之七十，问题并不是因为战略本身不好，而是因为战略执行得不好。”所以本质上讲，战略执行更为关键。
通过对企业战略实施中大量重大失误或偏差案例的分析，我们发现企业往往无法对战略进行全面描述，使得管理者与管理者和员工之间无法进行有效沟通，无法就战略达成共识，从而导致战略实施过程中的无效性和混乱性。
罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于2004年提出的战略地图是帮助企业跨越这一鸿沟的有力工具。他们是BSC平衡计分卡的创始人，由于平衡计分卡只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。他们进一步在平衡计分卡的基础上发展了战略地图工具。战略地图增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图的核心内容包括:企业只有利用人力资本、信息资本、组织资本等无形资产进行创新，建立战略优势和效率，进而使公司能够为市场带来特定价值，从而实现股东价值。企业的战略规划、战略规划和实施是一个“自上而下”的过程，需要高层管理人员具备相关的能力和素养。
我们以某大型磷化工企业为例，对战略地图工具的应用进行说明。
第一步是确定股东价值差距。在公司战略中，定位为“夯实区域矿产资源基础，以降低综合成本为导向，开发利用社会资源潜力，依托技术服务、贸易等方式，结合国内外市场特点，整合利用全球矿产资源”。以此为出发点，公司的核心财务目标确定为“资源价值最大化”，并根据其经营实践，将这一目标分解为“有效控制生产经营成本”和“保持主营业务稳健增长”两大要素。
第二步，调整客户价值主张，要弥补股东价值差距，实现资源价值最大化，对现有的客户进行分析，调整公司的客户价值主张。公司主要客户群的特点决定了其在产品质量、交付等方面有着较高的要求。进而综合客户价值主张、公司竞争力分析和对于财务关键成功要素的支撑性分析，我们认为公司应优先提升产品质量、产品及时交付以及产品丰富性。具体而言，则是持续交付合格产品，降低质量波动性，充分利用资源开发产品及按计划及时交付产品。
第三步，确定战略主题，找到关键流程，确定企业短、中、长期要做什么。有四个关键的内部流程:运营管理流程、客户管理流程、创新流程和社会流程。在具体工作中，我们首先列出了与内部流程相关的六个关键成功因素，然后通过对财务和客户因素的支持性分析，对这些因素的相关性和紧迫性进行了排名，其中提高主营业务效率、运营协调和业务创新最为重要。
第四步，提升战略准备度，分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本。本案例中，对公司财务、客户、流程三个层面的要素分别进行分析，确定相应能力支撑。财务层面包括成本控制能力、业务拓展能力，客户层面包括质量管理能力、运营管理能力、产品开发能力，流程层面包括运营管理能力、技术研发能力、产品开发能力、专项管理能力。最后，将各项能力落实到对企业无形资产的要求上。以业务拓展能力为例，组织资本中要求建立公司外业务拓展能力，信息资本需尽快落实数字化矿山体系的应用，人力资本则重点在于营销人才的储备及贡献。
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